Importance des adeptes efficaces

Introduction

Les leaders comptent beaucoup. Mais en cherchant avec tant de zèle de meilleurs dirigeants, nous avons tendance à perdre de vue les personnes que ces dirigeants dirigent. Si vous n’avez jamais entendu le terme « suiveur” auparavant, ou si vous n’y avez pas réfléchi à deux fois, vous n’êtes pas seul. Il apparaît généralement comme un « non-mot » lorsque les documents sont orthographiés sur l’ordinateur. Ce n’est pas un concept nouveau — juste un concept souvent négligé ou oublié.

Pourquoi le suivi est négligé est un concept intrigant. Sans adeptes, y aurait-il des leaders? Qui dirigeraient-ils ? Qui deviendrait les leaders s’ils n’étaient pas les premiers adeptes? Le leadership et le suivi sont un lien de soutien: les dirigeants dépendent des suiveurs et vice versa. Pensez-y: Sans ses armées, après tout, Napoléon n’était qu’un homme aux ambitions audacieuses. Les organisations et les projets réussissent ou échouent en partie sur la base de la façon dont leurs dirigeants dirigent, mais en partie aussi sur la façon dont leurs partisans suivent. Pour reprendre les mots d’un chef de projet renommé: « Les chefs de projet ne sont pas nécessairement de bons leaders; les membres de l’équipe ne sont pas nécessairement des suiveurs efficaces. Beaucoup de patrons ne pouvaient pas conduire un cheval à l’eau. Beaucoup de subordonnés ne pouvaient pas suivre un défilé. Certaines personnes évitent l’un ou l’autre rôle. D’autres acceptent le rôle qui leur est confié et l’exécutent mal. »

Le leadership et le suivi sont étroitement liés. Les suiveurs efficaces peuvent façonner un comportement de leadership productif tout comme les leaders efficaces transforment les employés en bons suiveurs. Dans cet article et cette présentation, nous examinons le rôle important d’un suivi efficace, y compris la nature du rôle des suiveurs, les différents styles de suivi que les individus expriment et le comportement des suiveurs efficaces. Nous explorons également comment les abonnés développent leur potentiel personnel pour être plus efficaces. Nous examinons également ce que les adeptes attendent des leaders et examinons le rôle du leader dans le développement d’adeptes efficaces par le biais de commentaires et de coaching.

Le suivi est important dans la discussion sur le leadership pour plusieurs raisons. Sans adeptes, il n’y a pas de leaders. Pour que tout projet ou organisation réussisse, il doit y avoir des personnes qui suivent de plein gré et efficacement, tout comme il doit y avoir des personnes qui dirigent de plein gré et efficacement. Le leadership et le suivi sont des rôles fondamentaux dans lesquels les individus se déplacent dans et hors de diverses conditions. Tout le monde — y compris les leaders – est un adepte à un moment ou à un autre. En effet, la plupart des individus, même ceux qui occupent des postes d’autorité, ont une sorte de patron ou de superviseur. Les individus sont plus souvent des adeptes que des dirigeants.

Notre conception du leadership est qu’il s’agit avant tout d’un rôle d’influence. Cela signifie que dans une position d’autorité, un individu influence les autres et est influencé par les actions et les attitudes des adeptes. En fait, une théorie du leadership est basée sur la façon dont les gestionnaires adaptent leur comportement aux situations, en particulier à leurs adeptes. Ainsi, la nature des relations leader–suiveur implique la réciprocité, l’échange mutuel d’influence. L’influence des suiveurs sur un leader peut améliorer le leader ou accentuer ses lacunes.

Bon nombre des compétences nécessaires chez les leaders sont les mêmes qualités requises chez les suiveurs efficaces. En plus de posséder l’initiative, l’indépendance, l’engagement envers des objectifs communs et le courage, un adepte peut apporter un soutien enthousiaste à un leader, mais pas dans la mesure où il ne parvient pas à défier un leader contraire à l’éthique ou qui menace les valeurs ou les objectifs de l’organisation. Nous pensons que les suiveurs inefficaces sont autant à blâmer pour les mauvaises performances, les manquements éthiques et juridiques au sein des organisations que les dirigeants pauvres et contraires à l’éthique. Les adeptes ont la responsabilité de prendre la parole lorsque les dirigeants font des choses mal.

Qui Veut Être Un Suiveur ?

Mais, qui veut être un suiveur? C’est une question évidente dans les discussions sur l’augmentation de la performance au sein de la main-d’œuvre, car l’opinion retenue lorsque le terme suiveur est utilisé est que les suiveurs sont soumis et jouent un rôle subordonné. Ce sont des gens qui sont en quelque sorte considérés comme des sous-pairs.

Philosophiquement, depuis l’enfance, notre objectif a été d’être un leader et a détourné l’attention de l’importance de suivre. Pourtant, aucun projet ou effort organisé ne peut réussir ou être soutenu sans adeptes. Pensez à un scénario militaire. Sans de bons partisans, l’armée ne pourrait pas atteindre ses objectifs militaires stratégiques. Une équipe sportive ne pourrait pas non plus gagner de matchs si tout le monde décidait d’être l’entraîneur. Chaque personne joue un rôle vital. La contribution de tous les adeptes, qui peuvent avoir des compétences différentes, aux équipes sportives, militaires ou de projet performantes est irréfutable. Un travail de haute qualité ne peut se faire sans de bons adeptes.

Pourquoi Comprendre le Suivi Est Important: l’engagement

Selon les recherches menées par Gallup, plus de la moitié des Américains n’aiment pas leur travail. (Gallup, 2013) Pire encore, jusqu’à un sur six n’est pas seulement sans inspiration au travail, mais nuit activement à son entreprise en épuisant les ressources et en abaissant le moral. L’enquête menée par Gallup auprès d’environ 150 000 employés à temps plein et à temps partiel en 2012 indique que 18 % des employés pourraient être qualifiés de » désengagés activement. »Ces employés prennent plus de jours de maladie, monopolisent le temps de leurs gestionnaires et, peut-être plus significativement, propagent leur mécontentement parmi le personnel. « Les employés activement désengagés ne sont pas seulement mécontents au travail; ils sont occupés à exprimer leur mécontentement. Chaque jour, ces travailleurs sapent ce que leurs collègues engagés accomplissent « , conclut le rapport. Gallup estime que cette catégorie de travailleurs coûte aux États-Unis entre 450 et 550 milliards de dollars par an en perte de productivité. (Ibid)

Nous pensons que le sujet du suivi est directement lié au sujet de l’engagement des employés. L’engagement des employés en tant que mesure de la performance et des stratégies de gestion visant à accroître l’engagement est devenu un sujet brûlant depuis la publication de la recherche initiale sur l’organisation Gallup. Bien que la plupart des recherches mettent en évidence de faibles niveaux d’engagement des employés dans de nombreuses organisations et des stratégies visant à accroître cet engagement dans le but d’améliorer la productivité, la relation de cause à effet n’est pas clairement comprise. L’organisation Gallup a défini l’engagement des employés comme » l’implication, l’engagement et la satisfaction d’un employé à l’égard du travail. »(Ibid) Les recherches menées au cours de la dernière décennie ont montré que l’engagement des employés a considérablement diminué dans la plupart des industries, certaines études mentionnant que seulement 29% des employés étaient activement engagés dans leur emploi. Diverses études de recherche ont montré que les facteurs suivants influencent l’engagement des employés: l’engagement et la préoccupation des employeurs à l’égard du bien-être des employés; les perceptions des employés quant à l’importance de l’emploi; la clarté des attentes en matière d’emploi; les possibilités d’avancement professionnel; un dialogue régulier avec les supérieurs; la qualité des relations de travail avec les collègues et les supérieurs; les perceptions de l’éthique et des valeurs de l’organisation; et les récompenses et la reconnaissance des employés.

Changer les attentes des abonnés

Il fut un temps dans un passé pas trop lointain où le suivi signifiait garder la tête baissée, être silencieux et faire ce qu’on vous disait de faire. On s’attendait à ce que les abonnés fassent une journée de travail honnête et ne prennent la parole que lorsqu’on leur demande. Les gestionnaires avaient toute l’autorité et le pouvoir formels. Ce n’est plus la réalité dans les organisations aujourd’hui. Au cours des cinquante dernières années, les attentes des employeurs en matière de travail ont radicalement changé et maintenant, ils ont des attentes plus élevées à l’égard de la main-d’œuvre. De plus, les générations qui entrent sur le marché du travail ont un niveau d’éducation plus élevé et une volonté accrue de changer d’entreprise, d’emploi et même de carrière. Les employés veulent un travail significatif et être traités avec dignité et respect. Ces changements culturels ont non seulement touché les secteurs privé et public, mais aussi des organisations traditionnelles telles que les institutions militaires et religieuses.

Définition du suivi

Les chercheurs reconnaissent largement que le suivi est un concept émergent. Il semble que tous ceux que vous demandez sachent ce qu’est un suiveur, mais écartez les connotations et considérez le rôle d’un suiveur, et la définition ne semble pas si simple. Selon Kellerman, « Les adeptes sont des subordonnés qui ont moins de pouvoir, d’autorité et d’influence que leurs supérieurs et qui, par conséquent, tombent généralement, mais pas invariablement, dans la ligne” (Kellerman, 2008). La majorité des personnes, en particulier dans les organisations, sont plus souvent des suiveurs que des dirigeants, mais jusqu’à récemment, le rôle du suiveur n’a pas été considéré comme un poste intrinsèquement précieux, ou un rôle doté d’un ensemble spécialisé de compétences, de motivations et du pouvoir d’améliorer le potentiel organisationnel. (Kelley, 1988) Le monde et ses organisations ont été considérés sous l’angle du leader et peu d’attention a été accordée à ceux qui ne dirigent pas. (Kelley, 2008) Les abonnés reconnaissent que les abonnés peuvent être en mesure de mieux reconnaître les événements quotidiens au sein d’une organisation qui peut activement cultiver de bons abonnés, et que parfois suivre est plus difficile que diriger. (Bennis, 2010)

Aux fins de cet article et de cette présentation, nous définissons le suivi comme la volonté de coopérer pour travailler à l’accomplissement de la mission, de démontrer un haut degré de travail d’équipe et de renforcer la cohésion entre les membres de l’organisation. Un suivi efficace est un élément essentiel d’un leadership efficace. Il existe de nombreuses sources vers lesquelles on peut se tourner pour trouver des informations utiles sur le leadership efficace, les pratiques de leadership et sur la façon de devenir le meilleur leader possible. Il existe moins de sources pour guider un disciple efficace, bien qu’il y en ait quelques-unes.

La psychologie des suiveurs

Tout en demandant pourquoi quelqu’un voudrait être un leader est une question intéressante, une question plus intéressante consiste à demander pourquoi quelqu’un voudrait être un suiveur. Pourquoi voudriez-vous être quelqu’un appelé un suiveur? Une réponse simple est que les gens suivent parce qu’ils en tirent des avantages. La récupération psychologique du suivi dépasse le coût psychologique du suivi. Tout au long de notre histoire humaine, la plupart des humains étaient en petits groupes nomades. Ces tribus offraient protection, nourriture et survie. Les groupes avec le meilleur leader et les meilleurs suiveurs avaient une probabilité de survie plus élevée que ceux mal dirigés qui consistaient en de pauvres suiveurs. Les avantages physiques pour les adeptes l’emportaient sur les coûts psychologiques et ils sont donc très probablement restés connectés à la tribu. Si certains adeptes étaient insatisfaits des objectifs et du programme du leader, ils avaient le choix de se battre pour la première position ou de partir rejoindre d’autres groupes.

Sur le lieu de travail d’aujourd’hui, les dirigeants sont confrontés à des conditions similaires. Les dirigeants doivent faire tout leur possible pour que les adeptes restent alignés sur les objectifs et le programme de l’organisation. Si les adeptes perçoivent que les coûts psychologiques l’emportent sur les avantages, ils peuvent se désengager ou partir si ces inégalités persistent.

Il y a un autre aspect en jeu. Une analyse de type coûts-avantages n’explique pas entièrement pourquoi les gens choisissent de jouer des rôles de suiveurs. La psychologie sociale indique que quelque chose d’autre que des explorations coûts-avantages peuvent se produire lorsque les gens choisissent de jouer des rôles de suiveurs. Il y a des conditions, où les gens semblent trop disposés à abandonner un bon suiveur simplement pour suivre les ordres, même lorsque c’est éthiquement et moralement mauvais. Il y a de nombreuses situations dans l’histoire de l’humanité où cela a été le cas. Les expériences sociales montrent également que les gens suivront les ordres, même au point de blesser les autres. Nous sommes un témoin de l’histoire actuelle de l’attaque du 11 septembre, de la Syrie, de l’Irak, de l’Égypte et de nombreuses autres atrocités au cours de la dernière décennie. Pour les dirigeants d’organisations, cette recherche montre que le simple fait d’occuper une position d’autorité confère aux dirigeants une certaine influence.

Styles et modèles de suiveurs

Robert Kelley distingue les suiveurs en termes de comportement et d’attributs de personnalité et définit les différents styles de suiveurs en considérant deux dimensions comportementales différentes: une dimension mesure la mesure dans laquelle les adeptes pensent de manière indépendante et critique et l’autre évalue le niveau d’engagement, qu’il soit actif ou passif dans l’organisation. Sur la base de ces deux dimensions, Kelley définit cinq styles de base de suiveurs: les moutons, les personnes oui, les aliénés, les pragmatiques et les adeptes des étoiles. Chacun présente un degré différent de pensée indépendante et d’engagement organisationnel et diffère dans ses motivations. Ce qui suit est une évaluation de base de chaque type de suiveur selon Kelley (Op.cit., 2008)

Les moutons sont passifs dans leur pensée et leur engagement et sont motivés par leur chef plutôt que par eux-mêmes.
Les oui permettent également à leur chef de penser et d’agir pour eux, mais ils sont généralement positifs et toujours du côté du leader.
En revanche, les aliénés sont principalement négatifs mais pensent de manière plus indépendante. Ils pensent par eux-mêmes mais ne contribuent pas à la direction positive de l’organisation.
Les pragmatiques présentent un niveau minimal de réflexion et d’engagement indépendants, car ils sont plus disposés à exercer de l’énergie et à s’impliquer lorsqu’ils voient où se dirige la situation. Les pragmatiques manquent de faire preuve de pensée critique et sont motivés par le maintien du statu quo.
Enfin, les adeptes de la star pensent par eux-mêmes, ont une énergie positive et sont activement engagés. Ils sont d’accord avec leurs dirigeants et les mettent au défi.

Le modèle de Kelley se concentre sur le rôle des suiveurs dans une organisation et crée un cadre pour identifier les différents types. Grâce à son évaluation, les organisations sont en mesure de reconnaître où les différentes perceptions et connotations négatives des suiveurs se sont développées et de considérer l’importance des styles de suiveurs positifs qui existent. Il conçoit qu’un suivi efficace présente une variété de qualités, y compris la capacité des disciples à se gérer eux-mêmes, à s’appuyer sur leurs propres compétences, à faire preuve d’engagement envers le but organisationnel et à être courageux, honnête et crédible. Kelley soutient que les mêmes qualités qui font des leaders efficaces sont celles qui font des adeptes efficaces et souligne l’importance et le but des adeptes. Il déclare que « nous devons considérer les adeptes comme les principaux défenseurs contre les dirigeants toxiques d’organisations dysfonctionnelles. » (Kelley, Op. cit., 2008)) En général, Kelley met l’accent sur la nécessité et la capacité pratique des organisations à cultiver des adeptes efficaces, à apprendre aux gens à se lever et à les préparer à réussir.

Le modèle d’Ira Chaleff (2008) se concentre également sur le suivi en milieu de travail. Comme Kelley, Chaleff conceptualise comment les organisations peuvent doter les travailleurs de tous les jours des compétences et des mentalités nécessaires pour être des adeptes efficaces, et développer un cadre encore plus solide pour le développement du suivi. Chaleff nomme également le pouvoir que les adeptes exhibent dans leurs différentes qualités et distingue ce pouvoir comme du courage. Son modèle courageux de suiveur révèle cinq dimensions différentes des attitudes et des comportements (Ibid., p. 87):

Le courage de soutenir le leader
Le courage d’assumer la responsabilité d’un but commun
Le courage de contester de manière constructive les comportements du leader
Le courage de participer à toute transformation nécessaire
Et le courage de prendre une position morale lorsque cela est justifié pour prévenir les abus éthiques

À partir de ces différentes dimensions d’attitudes et de comportements, Chaleff différencie quatre styles de suivisme en fonction de la mesure dans laquelle les suiveurs ont le courage de soutenir ou le courage de défier le leader. (Ibid., p. 82) Comme Kelley, Chaleff divise ces styles en groupes:

Le style de ressources du suivi présente un faible soutien et un faible défi.
Le style individualiste représente un faible soutien et un défi élevé. Cet adepte prendra la parole mais adopte généralement une position opposée à la majorité.
Le style d’implémentation démontre un support élevé et un faible défi.
Le style de partenaire se caractérise par un soutien élevé et un défi élevé, assumant l’entière responsabilité de leurs actions et agissant en conséquence.

Les modèles de Challef et Kelley sont très similaires; chacun identifie les styles de suivi en tenant compte des niveaux de pensée indépendante et d’engagement organisationnel. L’accent mis par Chaleff sur le courage est similaire à la perception de Kelley selon laquelle les adeptes sont essentiels pour limiter les leaders toxiques, mais Chaleff développe un contexte plus solide pour évoluer et encourager les adeptes à être plus efficaces. Il insiste sur le potentiel et le but des suiveurs d ‘ »influencer vers le haut” afin de transformer la culture organisationnelle. Il affirme que [TRADUCTION] » une fois que les gens ont une idée de l’éventail des styles d’adeptes et de leurs propres tendances, ils doivent les relier aux situations qu’ils rencontrent dans des contextes organisationnels ” (Ibid., p. 71), et offre des exemples de la façon dont les organisations ont utilisé cet exercice avec succès. En outre, Chaleff établit plus spécifiquement que les dirigeants et les adeptes servent un but commun, chacun de leur propre rôle. En général, le modèle de Chaleff fournit un « how-to” plus approfondi aux organisations pour faire évoluer leurs adeptes et transformer leur culture.

Barbara Kellerman fournit une vision plus globale du suivi et prend le concept en dehors de la seule perspective organisationnelle. (Op. cit., Kellerman) Comme Kelley, Kellerman positionne les styles de suiveurs dans une méthode plus hiérarchique, plaçant les suiveurs sur un continuum de faible engagement envers un suiveur absolument engagé. Le modèle de Kellerman, cependant, fournit une vision plus holistique des adeptes en conceptualisant les adeptes par rapport aux leaders et par rapport aux autres adeptes. Elle identifie cinq styles de suiveurs différents:

Les isolats sont complètement détachés et ne connaissent pas ou ne se soucient pas de leurs dirigeants. Par exemple, « Les Américains qui ont le droit de voter mais ne le font jamais » (Kellerman, 2008, p. 86).
Les spectateurs observent mais ne participent pas, ils se tiennent généralement à l’écart. Kellerman (2008) offre l’exemple puissant des adeptes allemands pendant l’Holocauste.
Les adeptes des participants sont un peu plus engagés. Soit ils sont favorables à leurs dirigeants et à leurs organisations, soit ils sont clairement opposés.
Les militants se sentent forts et agissent en conséquence.
Et les purs et durs sont profondément dévoués à leurs dirigeants. Leur suivi et leur dévouement définissent qui ils sont et déterminent ce qu’ils font.

Kellerman met clairement l’accent sur le niveau d’engagement. Elle affirme que le niveau d’engagement est le facteur le plus important pour différencier les styles de suivi. Dans leurs contributions respectives, Kellerman et Chaleff indiquent que la division des adeptes en types permet une autre lentille de perception sur la façon dont les gens peuvent transformer et créer des transformations. Du point de vue de Chaleff, les adeptes peuvent transformer la culture organisationnelle, les normes et les comportements d’une organisation, et du point de vue de Kellerman, les personnes ayant moins d’autorité peuvent faire une différence dans le monde au fil du temps. Pour Chaleff, ces transformations exigent du courage pour soutenir ou défier les dirigeants et pour Kellerman, elles nécessitent un niveau d’engagement pour influencer le système. Pour finaliser la comparaison des trois modèles différents, il est important de noter que chaque auteur convient qu’il existe différents styles de suivi, qu’il existe une différence entre un suivi efficace et inefficace, et que les suiveurs peuvent et doivent influencer leurs dirigeants.

Le Suiveur efficace

Un suivi efficace n’est pas toujours facile — il faut du courage. Faire preuve de courage et d’intégrité s’applique aussi bien aux adeptes qu’aux dirigeants. Les adeptes éprouvent parfois un besoin encore plus grand de ces qualités en raison de leur position subordonnée. Pour être efficaces, les adeptes doivent savoir ce qu’ils défendent et être prêts à exprimer leurs propres idées et opinions à leurs dirigeants, même si cela peut signifier risquer leur emploi, être rabaissé ou se sentir inadéquat. Les adeptes efficaces ont le courage d’accepter la responsabilité, de défier l’autorité, de participer au changement, de répondre aux besoins de l’organisation et de quitter l’organisation si nécessaire.

Le courage d’assumer des responsabilités signifie que le suiveur efficace ressent un sentiment de responsabilité personnelle et d’appropriation de l’organisation et de sa mission. L’adhérent assume la responsabilité de son propre comportement et de son impact sur l’organisation. Les adeptes efficaces ne supposent pas qu’un leader ou une organisation leur fournira la sécurité, la permission d’agir ou la croissance personnelle. Au lieu de cela, ils initient les opportunités grâce auxquelles ils peuvent atteindre leur épanouissement personnel, exercer leur potentiel et fournir à l’organisation le maximum de leurs capacités.

Le courage de défier signifie que les adeptes efficaces ne sacrifient pas leur intégrité personnelle ou le bien de l’organisation afin de maintenir l’harmonie. Si les actions et les décisions d’un dirigeant vont à l’encontre des meilleurs intérêts de l’organisation, des adeptes efficaces prennent position.

Le courage de participer à la transformation signifie que les adeptes efficaces considèrent la lutte du changement et de la transformation comme une expérience mutuelle partagée par tous les membres de l’organisation. Lorsqu’une organisation subit une transformation difficile, des adeptes efficaces soutiennent le leader et l’organisation. Ils n’ont pas peur de faire face aux changements et de travailler à remodeler l’organisation.

Le courage de servir et d’être subordonné signifie qu’un adepte efficace comprend les besoins de l’organisation et cherche activement à répondre à ces besoins. Tout comme les dirigeants peuvent servir les autres, les adeptes le peuvent aussi. Un suiveur peut donner de la force au leader en le soutenant et en contribuant à l’organisation dans des domaines qui complètent la position du leader.

Le courage de quitter Parfois des changements organisationnels ou personnels créent une situation dans laquelle un suiveur doit se retirer d’une relation leader–suiveur particulière. Les gens peuvent savoir qu’ils ont besoin de nouveaux défis, par exemple, même s’il est difficile de quitter un emploi où ils ont beaucoup d’amis et de collègues précieux. Si les adeptes sont confrontés à un leader ou à une organisation qui ne souhaite pas apporter les changements nécessaires, il est temps d’apporter leur soutien ailleurs.

Ce dont les dirigeants ont besoin des Suiveurs

Si les suiveurs ne font pas bien leur travail, les dirigeants et l’organisation en souffrent. Un aspect d’être un bon suiveur est de comprendre ce que les dirigeants veulent et ce dont ils ont besoin. Dans nos ateliers, nous demandons aux chefs de projet de réfléchir et de discuter de ce dont ils ont besoin des membres de l’équipe et un résumé des caractéristiques fréquemment énumérées ci-dessous: Les leaders et les situations organisationnelles varient, mais voici quelques choses que tout bon leader veut de ses disciples:

Une attitude positive. Les dirigeants ne veulent pas de résultats, pas d’excuses. Le travail d’un leader devient plus fluide lorsqu’il a des adeptes positifs et motivés, qui peuvent faire avancer les choses, qui acceptent les responsabilités et qui excellent dans les tâches requises. Les dirigeants apprécient les personnes qui prennent leurs responsabilités lorsqu’elles voient quelque chose qui doit être fait ou un problème qui doit être résolu. Les dirigeants dépendent des idées et des actions des adeptes.
Une Approche collaborative. Les dirigeants sont responsables de beaucoup plus dans l’organisation que les préoccupations, les sentiments et les performances de tout disciple individuel. Chaque suiveur fait partie du système plus vaste du leader et doit se rendre compte que ses actions affectent l’ensemble
de la Volonté Personnelle de Rester à jour. Les dirigeants ont besoin d’adeptes pour savoir ce qui se passe dans l’industrie ou le domaine d’activité de l’organisation. En outre, ils veulent que les gens comprennent leurs clients, la concurrence et la culture et comment les changements technologiques ou les événements mondiaux peuvent affecter l’organisation.
La Passion de Stimuler la Croissance Personnelle. Les dirigeants veulent des adeptes qui cherchent à améliorer leur propre croissance et leur développement plutôt que de dépendre uniquement du leader pour le faire. Les efforts d’amélioration peuvent inclure des cours ou des séminaires, mais il existe de nombreuses autres façons de stimuler leur croissance professionnelle. Tout ce qui expose une personne à de nouvelles personnes et idées peut améliorer son développement personnel et professionnel. Un exemple est lorsque les abonnés réseautent activement avec d’autres personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Une autre est lorsque les adeptes assument des tâches difficiles, ce qui démontre une volonté de relever des défis, d’étirer leurs limites et d’apprendre.

En plus des attentes des leaders énumérées ci-dessus régulièrement énumérées et discutées, les chefs de projet dans nos ateliers citent également les comportements suivants qui constituent un suivi efficace::

Faire du bénévolat pour gérer des tâches ou aider à atteindre des objectifs;
Accepter volontiers des tâches difficiles;
Faire preuve de loyauté envers le leader, l’équipe, le projet et l’organisation;
Offrir des suggestions d’amélioration;
Maintenir une attitude positive, même en ces moments difficiles et confus;
Travailler efficacement en tant que membre de l’équipe;
Être une ressource pour le leader;
Aider le leader à être un meilleur leader;
Construire une relation professionnelle et de confiance avec le leader; et
Ayant des attentes réalistes du leader

Ce dont les Suiveurs ont besoin des Leaders

Dans nos ateliers, la question que nous avons posée sur l’attente des leaders envers les suiveurs est inversée. Nous demandons aux participants d’énumérer et de discuter « de ce dont les adeptes ont besoin des dirigeants. »

Nous savons que les bons suiveurs sont créés en partie par des dirigeants qui comprennent leurs obligations envers les personnes en développement. Les leaders ont le devoir de créer une relation leader–suiveur qui engage toute la personne plutôt que de traiter les suiveurs comme des moutons passifs qui devraient suivre aveuglément les ordres et soutenir le manager. Dans cet exercice de formation avec des chefs de projet, nous entendons régulièrement que les adeptes veulent que leurs dirigeants soient honnêtes, innovants, inspirants et compétents. Un leader doit être digne de confiance, envisager l’avenir de l’organisation, inspirer les autres à contribuer et être capable et efficace dans les questions qui affecteront l’organisation et les gens. En termes de compétence, les rôles de leadership peuvent passer du leader officiel à la personne ayant une expertise particulière dans un domaine donné. De plus, nous entendons régulièrement dire que les abonnés ont besoin des éléments suivants:

Objectifs et orientations clairs Les abonnés ont besoin que les dirigeants communiquent clairement où va l’équipe, le projet ou l’organisation et pourquoi. Créer une image inspirante n’est qu’un aspect de la définition de la direction. Les abonnés ont également besoin de buts et d’objectifs spécifiques et sans ambiguïté, à la fois au niveau individuel et au niveau de l’équipe. Avoir des objectifs clairs permet aux gens de savoir où concentrer leur attention et leur énergie et leur permet de ressentir un sentiment de fierté et d’accomplissement lorsque les objectifs sont atteints. Fournir une orientation claire permet aux abonnés de gérer leurs propres comportements et de suivre leurs propres progrès. En outre, il fournit une base pour comprendre les décisions des dirigeants concernant les primes, les augmentations de salaire ou les promotions. Un autre aspect de la clarification de l’orientation consiste à aider les abonnés à voir comment leurs propres tâches de rôle de projet s’intègrent dans le contexte plus large de l’équipe, du projet et de l’entreprise.
Feedback fréquent, Spécifique et immédiat. Les dirigeants efficaces considèrent la rétroaction comme une voie d’amélioration et de développement, et non comme quelque chose à craindre ou à craindre. Lorsqu’un leader fournit des commentaires, cela indique qu’il se soucie de la croissance et du développement de carrière du suiveur et qu’il souhaite aider la personne à réaliser son potentiel.
Coaching pour Développer le Potentiel. Le coaching pousse les commentaires un peu plus loin pour aider les abonnés à améliorer leurs compétences et à améliorer leur développement de carrière. Le coaching est une méthode de direction ou de facilitation d’un suiveur dans le but d’améliorer des compétences spécifiques ou d’atteindre un objectif de développement spécifique, comme le développement de compétences en gestion du temps, l’amélioration de la productivité personnelle ou la préparation à de nouvelles responsabilités. Plutôt que de dire aux abonnés quoi faire, de diriger et de contrôler leur comportement et de juger leurs performances, ce qui est un rôle de gestion traditionnel, le coaching implique de donner aux abonnés les moyens d’explorer, de les aider à comprendre et à apprendre, de leur apporter un soutien et de supprimer les obstacles qui les empêchent de grandir et d’exceller.

Résumé

Le rôle important du suivi dans les organisations est de plus en plus reconnu. Les gens sont plus souvent des adeptes que des leaders, et les leaders et les adeptes efficaces partagent des caractéristiques similaires. Un adepte efficace est à la fois indépendant et actif dans l’organisation. Être un adepte efficace dépend de ne pas devenir aliéné, conforme, passif ou un survivant pragmatique.
Un suivi efficace n’est pas toujours facile. Les adeptes efficaces ont le courage d’assumer leurs responsabilités, de défier leurs dirigeants, de participer à la transformation, de servir les autres et de quitter l’organisation si nécessaire. Les stratégies pour être un suiveur efficace comprennent être une ressource, aider le leader à être un bon leader, établir une relation avec le leader et voir le leader de manière réaliste.
Les dirigeants veulent des adeptes positifs et motivés, qui agissent pour faire avancer les choses, qui acceptent les responsabilités et qui excellent dans les tâches requises. Les adeptes veulent que leurs dirigeants et leurs collègues soient honnêtes et compétents. Cependant, ils veulent que leurs dirigeants soient également avant-gardistes et inspirants. Les deux derniers traits distinguent le rôle de leader du suiveur. Les adeptes veulent être dirigés, pas contrôlés. Ils veulent également que les dirigeants créent un environnement qui permet aux gens de donner le meilleur d’eux-mêmes. Trois façons spécifiques pour les dirigeants d’améliorer les capacités et les contributions des adeptes sont d’offrir une orientation claire, de donner des commentaires honnêtes et constructifs et de fournir un encadrement.
Les abonnés ont besoin de commentaires opportuns et spécifiques, axés sur la performance plutôt que sur la personne et axés sur l’avenir plutôt que sur les erreurs du passé. Les leaders peuvent utiliser le coaching pour aider les suiveurs à améliorer des compétences spécifiques ou à atteindre un objectif de développement spécifique.

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