Le rôle de directeur général est difficile à remplir. De 2000 à 2013, environ un quart des départs de PDG dans le Fortune 500 étaient involontaires, selon le Conference Board. Les retombées de ces licenciements peuvent être stupéfiantes: le chiffre d’affaires forcé au sommet coûte aux actionnaires une perte de valeur marchande estimée à 112 milliards de dollars par an, selon une étude de PwC réalisée en 2014 auprès des 2 500 plus grandes entreprises du monde. Ces chiffres sont décourageants pour les administrateurs qui ont la lourde tâche d’oindre les PDG — et décourageants pour tout dirigeant aspirant à la direction. De toute évidence, de nombreux dirigeants et conseils d’administration autrement capables obtiennent quelque chose de mal. La question est, quoi?
Au cours des plus de deux décennies que nous avons passées à conseiller les conseils d’administration, les investisseurs et les directeurs généraux eux-mêmes sur la transition des PDG, nous avons constaté un décalage fondamental entre ce que les conseils d’administration pensent être un PDG idéal et ce qui conduit réellement à de hautes performances. Cette déconnexion commence par un stéréotype irréaliste mais omniprésent, qui est façonné en grande partie par les biographies officielles des dirigeants du Fortune 500. Il soutient qu’un PDG prospère est un homme blanc charismatique de six pieds de haut diplômé d’une université de premier plan, qui est un visionnaire stratégique avec un parcours de carrière apparemment direct et la capacité de prendre des décisions parfaites sous pression.
Pourtant, nous avons été frappés par le fait que peu de leaders à succès que nous avons rencontrés correspondent à ce profil. Cette prise de conscience nous a amenés à nous lancer dans une étude de 10 ans, le CEO Genome Project. Son objectif est d’identifier les attributs spécifiques qui différencient les PDG très performants (que nous définissons comme des dirigeants répondant ou dépassant les attentes dans le rôle, selon des entretiens avec des membres du conseil d’administration et des investisseurs majoritaires connaissant bien la performance des PDG). Partenariat avec des économistes de l’Université de Chicago et de la Copenhagen Business School et avec des analystes de SAS Inc., nous avons puisé dans une base de données créée par notre cabinet de conseil en leadership, ghSmart, contenant plus de 17 000 évaluations de cadres supérieurs, dont 2 000 PDG. La base de données contient des informations détaillées sur l’historique de carrière de chaque dirigeant, les résultats commerciaux et les modèles de comportement. Nous avons passé au crible ces informations, en recherchant les candidats distingués qui ont été embauchés en tant que PDG parmi ceux qui ne l’ont pas fait, et ceux qui ont excellé dans le rôle parmi ceux qui ont sous-performé.
Nos résultats ont remis en question de nombreuses hypothèses largement répandues. Par exemple, notre analyse a révélé que si les conseils d’administration gravitent souvent vers des extravertis charismatiques, les introvertis sont légèrement plus susceptibles de dépasser les attentes de leurs conseils d’administration et de leurs investisseurs. Nous avons également été surpris d’apprendre que pratiquement tous les candidats à la direction avaient commis des erreurs matérielles dans le passé, et que 45% d’entre eux avaient eu au moins une explosion de carrière majeure qui avait mis fin à un emploi ou était extrêmement coûteuse pour l’entreprise. Pourtant, plus de 78% de ce sous-groupe de candidats ont finalement remporté le premier poste. De plus, nous avons constaté que le pedigree éducatif (ou son absence) n’était en aucun cas corrélé à la performance: Seulement 7% des PDG très performants que nous avons étudiés avaient une formation de premier cycle de l’Ivy League, et 8% d’entre eux n’étaient pas du tout diplômés de l’université.
Et lorsque nous avons comparé les qualités auxquelles les conseils répondent bien lors des entretiens avec les candidats avec celles qui aident les dirigeants à mieux performer, le chevauchement était extrêmement faible. Par exemple, une confiance élevée fait plus que doubler les chances d’un candidat d’être choisi comme PDG, mais n’offre aucun avantage en matière de performance au travail. En d’autres termes, ce qui rend les candidats beaux aux conseils a peu de lien avec ce qui les fait réussir dans le rôle.
Mais notre découverte la plus importante a été que les directeurs généraux qui réussissent ont tendance à démontrer quatre comportements spécifiques qui s’avèrent essentiels à leur performance. Nous avons également constaté que lorsque les conseils d’administration se concentrent sur ces comportements dans leurs processus de sélection et de développement, ils augmentent considérablement leurs chances d’embaucher le bon PDG. Et nos recherches et notre expérience suggèrent que lorsque les dirigeants qui aspirent au poste de PDG — 87% des cadres, selon une enquête de 2014 de Korn Ferry — développent délibérément ces comportements, ils augmentent considérablement les chances de devenir des chefs de direction performants.
Les quatre comportements
Il est rare que des leaders performants excellent dans les quatre comportements. Cependant, lorsque nous avons fouillé dans nos données, en examinant les notes attribuées par nos consultants aux candidats lors de leur évaluation de l’aptitude à occuper un poste de PDG et de la performance sur 30 compétences de gestion (par exemple, tenir les gens responsables et la capacité de motiver une équipe), nous avons trouvé un lien intéressant. Environ la moitié des candidats forts (qui avaient obtenu un A global sur une échelle de A, B ou C) s’étaient distingués dans plus d’un des quatre comportements essentiels, tandis que seulement 5% des candidats faibles (qui avaient obtenu un B ou C) l’avaient fait.
Les comportements que nous allons décrire semblent trompeusement simples. Mais la clé est de les pratiquer avec une cohérence maniaque, ce que notre travail révèle être un grand défi pour de nombreux dirigeants.
Décider avec rapidité et conviction.
Les légendes sur les PDG qui semblent toujours savoir exactement comment diriger leurs entreprises vers le succès sauvage semblent abonder en affaires. Mais nous avons découvert que les PDG performants ne se distinguent pas nécessairement par la prise de bonnes décisions tout le temps; ils se distinguent plutôt par le fait qu’ils sont plus décisifs. Ils prennent des décisions plus tôt, plus rapidement et avec plus de conviction. Ils le font de manière cohérente, même dans un contexte d’ambiguïté, avec des informations incomplètes et dans des domaines inconnus. Dans nos données, les personnes qualifiées de ” décisives » étaient 12 fois plus susceptibles d’être des PDG très performants.
Les bons PDG se rendent compte qu’une mauvaise décision peut être préférable à aucune décision.
Il est intéressant de noter que les cadres au QI le plus élevé que nous coachons, ceux qui apprécient la complexité intellectuelle, ont parfois le plus de mal à prendre des décisions. Bien que la qualité de leurs décisions soit souvent bonne, en raison de leur recherche de la réponse parfaite, ils peuvent prendre trop de temps pour faire des choix ou établir des priorités claires — et leurs équipes en paient le prix fort. Ces décideurs intelligents mais lents deviennent des goulots d’étranglement et leurs équipes deviennent frustrées (ce qui peut entraîner l’attrition de talents précieux) ou deviennent elles-mêmes trop prudentes, paralysant toute l’entreprise. Il n’est donc pas surprenant que lorsque nous avons examiné de plus près les cadres qui ont été jugés médiocres en matière de capacité de décision, nous avons constaté que seulement 6% ont reçu de faibles notes parce qu’ils prenaient des décisions trop rapidement. La grande majorité — 94% – a obtenu un score faible parce qu’ils ont décidé trop peu, trop tard.
Les PDG performants comprennent qu’une mauvaise décision vaut souvent mieux qu’aucune décision du tout. Comme nous l’a dit l’ancien PDG de Greyhound, Stephen Gorman, qui a mené l’opérateur de bus à un redressement, « Une mauvaise décision valait mieux qu’un manque de direction. La plupart des décisions peuvent être annulées, mais vous devez apprendre à bouger avec la bonne vitesse. »
Les PDG décisifs reconnaissent qu’ils ne peuvent pas attendre une information parfaite. ”Une fois que j’ai 65% de certitude autour de la réponse, je dois passer un appel », explique Jerry Bowe, PDG du fabricant de marques privées Vi-Jon. Mais ils travaillent activement pour solliciter de multiples points de vue et sondent souvent une « armoire de cuisine” relativement petite et soigneusement cultivée de conseillers de confiance sur lesquels on peut compter pour des opinions sans fard et un jugement sain.
Bowe se motive à agir sur les décisions en encadrant les choses de cette façon: « Je me pose deux questions: Premièrement, quel est l’impact si je me trompe? Et deuxièmement, combien cela va-t-il retenir d’autres choses si je ne bouge pas là-dessus? »Cette approche, dit—il, inspire également les membres de son équipe à faire confiance à leur propre jugement sur les décisions opérationnelles – ce qui est essentiel pour permettre au PDG de prendre des décisions moins nombreuses mais plus importantes.
À cette fin, les PDG qui réussissent savent également quand ne pas décider. Stephen Kaufman, ancien PDG d’Arrow Electronics, suggère qu’il est trop facile de se laisser prendre par une volée de décisions. Il conseille de s’arrêter brièvement pour déterminer si une décision devrait effectivement être prise plus bas dans l’organisation et si le fait de la retarder d’une semaine ou d’un mois permettrait à des informations importantes d’émerger sans causer de préjudice irréparable.
Mais une fois qu’un chemin est choisi, les PDG performants avancent sans hésiter. Art Collins, ancien président et chef de la direction de Medtronic, nous a dit: « Les employés et d’autres groupes clés perdront rapidement confiance dans les dirigeants qui agacent ou font marche arrière une fois qu’une décision sera prise. »Et si les décisions ne se passent pas bien? Notre analyse suggère que même si chaque PDG commet des erreurs, la plupart d’entre elles ne sont pas mortelles. Nous avons constaté que parmi les PDG qui ont été licenciés pour des problèmes liés à la prise de décision, seulement un tiers a perdu son emploi parce qu’ils avaient fait de mauvais appels; les autres ont été évincés pour être indécis.
S’engager pour l’impact.
Une fois que les PDG ont défini un cap clair pour l’entreprise, ils doivent obtenir l’adhésion de leurs employés et des autres parties prenantes. Nous avons constaté que de bons exécutants équilibrent une connaissance approfondie des priorités de leurs parties prenantes avec une attention constante à la production de résultats commerciaux. Ils commencent par développer une compréhension astucieuse des besoins et des motivations de leurs parties prenantes, puis intègrent les gens en favorisant la performance et en les alignant sur l’objectif de création de valeur. Selon nos données, les PDG qui ont habilement engagé les parties prenantes avec cette orientation vers les résultats ont obtenu 75 % plus de succès dans le rôle.
Les PDG qui excellent à amener les autres planifient et exécutent des communications disciplinées et des stratégies d’influence. ”Avec toute décision importante, je crée une carte des parties prenantes des personnes clés qui doivent être à bord », explique Madeline Bell, PDG de l’Hôpital pour enfants de Philadelphie. « J’identifie les détracteurs et leurs préoccupations, puis je réfléchis à la façon dont je peux prendre l’énergie qu’ils pourraient mettre en résistance et la canaliser en quelque chose de positif. Je dis clairement aux gens qu’ils sont importants pour le processus et qu’ils feront partie d’une victoire. Mais à la fin de la journée, vous devez être clair que vous passez l’appel et que vous les attendez à bord. »
Lorsqu’ils interagissent avec les parties prenantes, les PDG comme Bell sont parfaitement conscients de la façon dont leurs humeurs et leur langage corporel peuvent affecter l’impact de leurs communications. Bien que beaucoup ait été écrit sur la « contagion émotionnelle”, les nouveaux PDG sont souvent surpris par les dommages involontaires qui peuvent être causés par un mot ou un geste égaré. « Chaque commentaire et chaque expression faciale que vous faites seront lus et magnifiés 10 fois par l’organisation”, explique Kaufman. « Si vous grimacez pendant la présentation de quelqu’un à cause de votre mal de dos, la personne qui fait la présentation pense qu’elle a été virée. »Le sang-froid est une exigence du poste, et plus des trois quarts des candidats à la direction de notre échantillon ont fait preuve de calme sous la pression.
Les PDG qui engagent les parties prenantes n’investissent pas leur énergie à se faire aimer ou à protéger leurs équipes des décisions douloureuses. En fait, ces deux comportements sont couramment observés chez les PDG moins performants. Au lieu de cela, les PDG qualifiés obtiennent le soutien de leurs collègues en leur inculquant la confiance qu’ils mèneront l’équipe vers le succès, même si cela signifie prendre des mesures inconfortables ou impopulaires. Ces PDG ne craignent pas les conflits dans la poursuite des objectifs commerciaux; en fait, dans notre analyse, les deux tiers des PDG qui ont excellé dans l’engagement ont été jugés solides dans la gestion des conflits. La capacité de gérer des points de vue contradictoires semble également aider les candidats à se rendre au bureau du PDG. Lorsque nous avons analysé les dirigeants qui y étaient arrivés beaucoup plus rapidement que la moyenne, l’une des qualités qui se distinguait était leur volonté de s’engager dans un conflit.
Lorsqu’ils abordent des questions litigieuses, les dirigeants qui sont doués pour l’engagement donnent à chacun une voix, mais pas un vote. Ils écoutent et sollicitent des points de vue, mais ne négligent pas de prendre des décisions fondées sur le consensus. ” Le consensus, c’est bien, mais c’est trop lent, et parfois on se retrouve avec le plus petit dénominateur commun « , explique Christophe Weber, PDG de Takeda Pharmaceutical. Weber a l’habitude d’avoir des réunions non structurées avec 20 à 30 des hauts potentiels de l’entreprise avant de prendre des décisions clés. Le but de ces rencontres est de le défier et de lui présenter de nouvelles perspectives, mais il prend soin de ne pas créer l’illusion de la démocratie.
Rien de tout cela ne signifie que les PDG doivent se comporter en autocrates ou en loups solitaires. En règle générale, nous voyons les PDG de « ne prenez pas de prisonniers » durer tant que l’entreprise n’a pas d’autre choix que de se soumettre à une thérapie de choc. Ces PDG sont souvent évincés dès que l’entreprise sort du mode crise — ils perdent le soutien de leurs équipes ou des membres du conseil d’administration qui en ont marre des dommages collatéraux. Ce n’est pas un hasard si les carrières des PDG de turnaround sont souvent une série de séjours lucratifs de deux à trois ans; ils éteignent les feux et passent ensuite à la tâche suivante.
S’adapter de manière proactive.
Pour montrer à quel point il est important pour les entreprises et les dirigeants de s’adapter à un environnement en évolution rapide, nous ne devons pas chercher plus loin que les conséquences du Brexit et de la récente élection présidentielle américaine. Notre analyse montre que les PDG qui excellent dans l’adaptation ont 6,7 fois plus de chances de réussir. Les PDG eux-mêmes nous ont répété à maintes reprises que cette compétence était essentielle. Lorsqu’on lui a demandé ce qui différencie les PDG efficaces, Dominic Barton, associé directeur mondial de la société McKinsey &, a immédiatement répondu: « Il s’agit de gérer des situations qui ne sont pas dans le cahier des charges. En tant que PDG, vous êtes constamment confronté à des situations où un livre de jeu ne peut tout simplement pas exister. Tu ferais mieux d’être prêt à t’adapter. »
La plupart des PDG savent qu’ils doivent répartir leur attention entre des perspectives à court, moyen et long terme, mais les PDG adaptables ont passé beaucoup plus de temps – jusqu’à 50% – à réfléchir au long terme. D’autres cadres, en revanche, consacraient en moyenne 30% de leur temps à une réflexion à long terme. Nous pensons qu’une orientation à long terme aide car elle rend les PDG plus susceptibles de capter les signaux précoces. Les PDG hautement adaptables se connectent régulièrement à de larges flux d’informations: ils analysent de vastes réseaux et diverses sources de données, trouvant de la pertinence dans des informations qui peuvent sembler à première vue sans rapport avec leurs activités. En conséquence, ils sentent le changement plus tôt et prennent des mesures stratégiques pour en tirer parti.
Les PDG adaptables reconnaissent également que les revers font partie intégrante du changement de cap et traitent leurs erreurs comme des opportunités d’apprentissage et de croissance. Dans notre échantillon, les PDG qui considéraient les échecs comme des échecs avaient 50% moins de chances de prospérer. Les PDG qui ont réussi, d’un autre côté, offriraient sans vergogne des comptes rendus de faits où et pourquoi ils étaient arrivés à court et donneraient des exemples spécifiques de la façon dont ils ont peaufiné leur approche pour faire mieux la prochaine fois. De même, les PDG en herbe qui ont démontré ce genre d’attitude (ce que Carol Dweck de Stanford appelle un « état d’esprit de croissance”) étaient plus susceptibles de se hisser au sommet de la pyramide: Près de 90% des candidats à la direction que nous avons examinés ont obtenu un score élevé pour faire face aux revers.
Livraison fiable.
Aussi banal que cela puisse paraître, la capacité de produire des résultats de manière fiable était peut-être le plus puissant des quatre comportements essentiels du PDG. Dans notre échantillon, les candidats PDG ayant obtenu un score élevé sur la fiabilité étaient deux fois plus susceptibles d’être sélectionnés pour le rôle et 15 fois plus susceptibles d’y réussir. Les conseils d’administration et les investisseurs aiment avoir la main ferme, et les employés font confiance à des dirigeants prévisibles.
Les dirigeants ignorent l’importance de la fiabilité à leurs risques et périls. Simon – un cadre à haut potentiel qu’on nous a demandé de coacher — était connu comme un faiseur de miracles dans son entreprise. Dans une culture où dépasser le plan de 2% était considéré comme une victoire, il venait de réaliser 150% de son objectif de chiffre d’affaires. Alors qu’il avait connu quelques ratés dans le passé, il dirigeait maintenant avec succès la plus grande unité commerciale de l’entreprise — son joyau de la couronne. Lorsque Simon a jeté son chapeau sur le ring pour une promotion au poste de PDG, les administrateurs ont été impressionnés par sa récente performance exceptionnelle, mais ils ne comprenaient pas complètement comment il l’avait réalisé, et par conséquent, ils doutaient que cela soit reproductible. Le conseil d’administration a donc opté pour un candidat « plus sûr » qui était connu pour fournir des résultats réguliers et prévisibles année après année.
Nos données confirment l’importance primordiale de la fiabilité. 94% des candidats à la direction que nous avons analysés ont obtenu un score élevé sur le respect constant de leurs engagements.
Une pratique clé ici consiste à établir des attentes réalistes à l’avance. Au cours de leurs premières semaines de travail, des PDG fiables résistent à la tentation de passer en mode exécution. Ils fouillent dans les budgets et les plans, et interagissent avec les membres du conseil d’administration, les employés et les clients pour comprendre les attentes. En même temps, ils évaluent rapidement l’entreprise pour développer leur propre point de vue sur ce qui est réaliste et travaillent à aligner les attentes avec cela.
En 2012, lorsque Scott Clawson a pris la tête de Culligan, la société de traitement de l’eau, il a hérité d’une entreprise en difficulté qui, selon tout le monde, avait un EBITDA de 60 millions de dollars. Après avoir effectué sa propre diligence raisonnable, il a dû annoncer aux investisseurs que le taux d’exécution réel était plus proche de 45 millions de dollars. Bien qu’il ait été repoussé au début par la cible inférieure, il a ensuite réorganisé le système d’affaires et les talents de l’entreprise et a livré au—dessus des attentes – pour le plus grand plaisir de son conseil d’administration et des investisseurs.
Les PDG qui se classaient haut sur la fiabilité ont également utilisé plusieurs autres tactiques. Les trois quarts d’entre eux ont été notés solides sur le plan des compétences en organisation et en planification. Ils ont mis en place des systèmes de gestion d’entreprise qui comprenaient une cadence de réunions, des tableaux de bord de mesures, une responsabilité claire et de multiples canaux pour surveiller les performances et apporter des corrections rapides. Plus important encore, ils se sont entourés d’équipes fortes.
Malheureusement, ce n’était pas le cas de tous les PDG : l’erreur la plus fréquente chez les premiers PDG – commise par un taux étonnamment élevé de 60% d’entre eux — était de ne pas mettre en place assez rapidement la bonne équipe. Pour les PDG qui choisissent le talent, les enjeux sont élevés et les ratés évidents. Ceux qui réussissent se déplacent de manière décisive pour améliorer les talents. Ils fixent une barre haute et se concentrent sur la performance pertinente au rôle plutôt que sur le confort personnel ou la loyauté — deux critères qui conduisent souvent à de mauvais appels.
CONCLUSION
Pour être clair, il n’y a pas de mélange parfait des quatre comportements qui fonctionne pour chaque poste de PDG. L’industrie et le contexte de l’entreprise déterminent quels comportements et compétences sont les plus importants dans une situation particulière. Un PDG dans un secteur en évolution rapide — par exemple, la technologie – devra sûrement exceller dans son adaptation proactive, mais ce comportement peut avoir moins d’importance dans les secteurs stables.
Vous pourriez vous demander, qu’en est-il de l’intégrité et des autres qualités « enjeux de table »? Ceux-ci sont essentiels pour sélectionner des candidats clairement inadaptés, mais ils ne vous aideront pas à séparer les meilleurs des autres. Considérez que 100% des PDG peu performants de notre échantillon ont obtenu un score élevé sur l’intégrité et 97% sur l’éthique de travail.
En fin de compte, nos recherches montrent que le succès du leadership n’est pas fonction de traits inaltérables ou d’un pedigree inaccessible. Il n’y a rien d’exotique non plus dans les ingrédients clés: la capacité de décision, la capacité d’impliquer les parties prenantes, l’adaptabilité et la fiabilité. Bien qu’il n’y ait certainement pas d’approche « unique”, se concentrer sur ces comportements essentiels améliorera à la fois les chances d’un conseil de choisir le bon PDG — et les chances d’un dirigeant individuel de réussir dans le rôle.