« Je travaille avec Sequoia depuis plus de 25 ans”, commence l’un d’eux, « et il n’y a aucun doute à ce sujet, nous l’avons fait sensationnellement….Mais j’aimerais être un peu critique, si je puis me permettre. »Les oreilles se lèvent – surtout les miennes, puisque l’actionnaire est Bob Steinhardt, le cousin de mon père et toujours celui qui dit son nom.
« Vous avez mentionné Internet 50 fois ici aujourd’hui”, poursuit Bob, plutôt sarcastique. « Et il y a des stocks merveilleux sur Internet. Je peux les nommer pour vous – des blue chips comme AOL et Lucent. J’aimerais suggérer au conseil d’administration et à ceux d’entre vous là-haut, ”signalant les gestionnaires de Sequoia », que vous embauchiez une personne Internet / technologie. »
La prétention de Lucent au statut de » blue-chip » s’était étendue même aux actionnaires de Sequoia. La société, ont soutenu les croyants, n’était pas un point com en papier; 60% des lignes téléphoniques américaines étaient câblées à des commutateurs Lucent. Contrairement à Yahoo ou à WorldCom, Lucent était considéré comme un stock ”sûr » de la nouvelle économie – un distributeur de pelles numériques de type entreprise à tous ces mineurs de haute technologie. C’était avant que la société ne perde 16 milliards de dollars en un seul exercice (2001), ne fasse ses adieux aux deux tiers de son personnel et, non par hasard, n’absorbe une baisse de sa valeur boursière de 250 milliards de dollars, ce qui équivaut à 2% du produit intérieur brut des États-Unis.
Comment tout cela s’est-il passé, et compte tenu de l’euphorie financière des années 1990, Lucent aurait-il pu faire mieux ? La manie d’Internet échappait certainement au contrôle de l’entreprise, mais les attentes de Wall Street ne l’étaient pas. Fixer et répondre à ces attentes « englobait tous les autres objectifs”, selon Endlich. Elle n’approuve pas exactement cela, mais elle soutient que, compte tenu de l’omniprésence de la bulle, Lucent n’avait guère d’autre choix que de surfer sur la vague. L’entreprise devait augmenter son cours de bourse, sinon les employés partiraient en masse pour la Silicon Valley. Il devait gagner des amis à Wall Street, sinon il ne pourrait pas utiliser ses actions pour acquérir d’autres entreprises tout aussi chères, comme le faisaient ses concurrents. Si cette stratégie a finalement échoué, conclut Endlich, on ne peut reprocher aux dirigeants de Lucent de manquer de clarté que « seul le recul permet. »Par conséquent, il ne faut pas être trop sévère pour juger de leurs erreurs stratégiques – car qui aurait pu prévoir l’effondrement total de la croissance qui a stupéfié l’industrie des télécommunications?
Cependant, si l’évaluation d’Endlich était vraie – si Lucent avait simplement été frappé par un éclair – l’histoire n’aurait aucun coupable et peu à nous apprendre. Bien sûr, Endlich pense que l’histoire de Lucent est instructive. « Peut-être que l’on peut faire la lumière sur le boom et le buste au tournant du siècle en adoptant un micro-point de vue”, suggère-t-elle provisoirement. Mais bien que son livre soit riche en détails, elle nous laisse le soin de déterminer exactement comment Lucent (qui signifie « marqué par la clarté” et « brillant de lumière”) éclaire la période récente de folie.
Les Quatre Actes de folie de Lucent
Les origines de Lucent étaient tout sauf dramatiques. L’ancienne branche manufacturière d’AT&T, elle fournissait divers commutateurs et systèmes téléphoniques à Ma Bell, à ses anciens clients et à sa progéniture, les Baby Bells. Il serait difficile d’imaginer un rôle moins glamour que celui de serviteur à pied d’un service public – et d’un service public réglementé à ce titre. Lorsque Lucent a été créée en tant qu’entité indépendante lors d’un premier appel public à l’épargne en avril 1996, les banquiers d’investissement s’attendaient à ce que ce soit un raté.
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Mais la renaissance de Lucent a coïncidé avec la déréglementation de la téléphonie et la double révolution d’Internet et du téléphone portable. Carly Fiorina, une dirigeante réputée pour son ambition d’acier, a géré l’offre d’actions avec énergie et dash. Ses arguments ont fait lever les investisseurs institutionnels boutonnés et applaudir. Lucent a été présenté comme le meilleur de tous les investissements possibles – selon les mots d’Endlich, « une entreprise de haute technologie à faible risque. »Cela n’a pas fait de mal que Lucent garde la plus grande partie des laboratoires Bell (À &T garde le reste), À &L’aile de recherche et développement historique mais sous-utilisée de
À la fin des années 1990, les sociétés américaines étaient en pleine transformation. De plus en plus, ils étaient régis par des marchés plutôt que par d’anciennes relations avec les fournisseurs et les clients. Endlich semble sentir que Lucent avait besoin d’une transformation similaire. Notant que les anciennes mains de & ont continué à diriger l’entreprise, elle attribue une grande partie des malheurs de Lucent à son incapacité à « réinventer sa culture. »Ce cliché ne doit pas rester sans examen. Changer la culture n’était pas le remède pour Lucent; c’était la maladie. Parce que Lucent a longtemps été protégé par AT&T, une fois qu’il a acquis ses propres actions, ses gestionnaires ont ressenti la pression de manière aiguë. La célèbre entreprise intérieure est devenue une extravertie, plus apte à faire confiance aux étrangers qu’en elle-même. Chacune des erreurs majeures de Lucent (j’en ai compté quatre) était fonction de son éloignement de son ancien caractère.
La première gaffe a été d’abandonner les Baby Bells et d’autres clients traditionnels au profit de la commercialisation auprès de soi-disant entreprises de services locaux concurrentes, ou ESLC, c’est-à–dire les centaines de nouvelles compagnies de téléphone engendrées par la déréglementation. Ces jeunes arbres avaient peu de capital et aucun profit. Comme ils ne pouvaient pas se permettre l’équipement de Lucent, Lucent leur a prêté l’argent pour l’acheter.
Lucent ne pouvait pas, à elle seule, répondre à chacun de ces clients petits mais exigeants. Par exemple, chacun insistait sur un réseau de données moderne, mais Lucent, en raison de son ascendance AT&T, était faible sur les données. Pour combler les trous, dit Endlich, Lucent a exécuté une série de fusions et acquisitions (sa deuxième erreur), y compris le paiement de 4,5 milliards de dollars pour une société, Chromatis, qui n’avait pas encore procédé à une vente. Malgré l’hommage public qu’il a rendu aux Bell Labs, Lucent était trop impatient d’attendre que ses chercheurs développent de nouveaux produits. Au contraire, il a fait 38 acquisitions à un rythme effréné, sans jamais les intégrer dans un ensemble homogène.
La troisième erreur de Lucent a été d’ignorer les arguments de ses technologues locaux en retardant le développement d’un système optique à plus large bande passante, l’OC-192. En conséquence, Nortel, après une réflexion sur l’équipement optique, a réquisitionné une part de 90% du marché de l’OC-192.
Cela conduit au quatrième et plus nocif acte de folie: Les efforts de Lucent pour satisfaire Wall Street en déformant ses ventes. Carly Fiorina, dit Endlich, « a donné le ton” aux vendeurs agressifs de Lucent, mais elle a quitté l’entreprise (pour diriger Hewlett-Packard) en 1999, avant que les pratiques de vente de Lucent ne deviennent incontrôlables. La faute en revient au PDG de l’entreprise: Endlich démontre habilement à quel point Rich McGinn s’est attaché à l’idée d’une croissance annuelle du chiffre d’affaires de 20%, un objectif qu’il a présenté aux analystes de la sécurité en 1998. C’était un taux extraordinaire pour une entreprise avec près de 30 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Lorsque les résultats n’ont pas forcément été à la hauteur, Lucent a eu recours à des jeux de comptabilité. Les revenus sont mystérieusement apparus dans des quartiers où ils n’appartenaient pas. Les clients ont été persuadés » de prendre livraison des articles qu’ils n’avaient pas commandés. » Et ainsi de suite.
Le risque réel dans la prévision des résultats n’est pas que les entreprises déçoivent Wall Street; lorsque les attentes sont irréalistes, elles devraient décevoir. Le danger est que les gestionnaires mettent leurs organisations à rude épreuve pour atteindre des objectifs irréalistes.
En fin de compte, la fixation du cours de l’action a corrompu non seulement les rapports de Lucent, mais également son comportement. « Vous gérez ce que vous mesurez” est la maxime d’un ancien manager. McGinn a mesuré les revenus. Ses tactiques de vente sont passées de l’agressif à l’autodestructeur alors que Lucent réduisait ses produits par des quantités absurdes. Les clients qui étaient branchés au désespoir étrange de Lucent retarderaient de passer de nouvelles commandes jusqu’à la fin d’un trimestre, lorsque la pression sur Lucent était la plus forte. Les contrats ont été examinés jusqu’à 23 h 59 le soir du Nouvel An. Un responsable des ventes a demandé à ses troupes de s’engager publiquement à atteindre des objectifs de volume spécifiques, comme si la vente de commutateurs était une sorte de campagne de charité.
Pour gonfler encore les ventes, Lucent a engagé un grotesque 8 milliards de dollars dans le financement des clients. À un moment donné, Lucent ne vendait plus d’équipement; il donnait des choses et l’étiquetait comme une vente. Lorsque le contrôleur de McGinn lui a dit que « D’une manière ou d’une autre, nous atteindrons” les objectifs de vente du prochain trimestre, l ‘ »autre manière” comprenait des artifices comptables dont les investisseurs comme mon cousin n’avaient pas la moindre idée.
Endlich rapporte tout cela, mais elle ne peut pas se résoudre à censurer les dirigeants de Lucent. Après avoir documenté de nombreux cas de tromperie, elle conclut: « La somme de ces manipulations comptables n’était pas une fraude, mais une image moins que tout à fait claire de comment et où Lucent gagnait son argent. »Cette phrase est malheureuse: évasive et légaliste.
Elle souligne que les dirigeants de Lucent n’ont pas été accusés pénalement de « méfaits”, mais tromper la plus grande base d’actionnaires en Amérique semble assez mal. Pire, elle rembourse son compte avec les opinions rétrospectives des principaux acteurs, ce qui nuance encore l’histoire sur un ton indulgent. Dans son résumé, Endlich conclut: « À ce jour, McGinn ne croit pas qu’il dépassait les capacités de Lucent dans les objectifs qu’il s’était fixés en 2000.”À ce stade du livre, notre intérêt pour l’opinion de McGinn devrait être plutôt faible. De plus, la remarque passe à côté de l’essentiel. Le problème de Lucent n’était pas que ses cibles « dépassaient », mais que McGinn les employait pour piloter les opérations. En fin de compte, Lucent (et Bell Labs avec elle) a diminué au–delà de la reconnaissance, et ses ventes ont chuté à des niveaux vus pour la dernière fois dans les années 1980.L’histoire de Lucent est vraiment l’histoire des affaires américaines à la fin des années 1990, lorsque les dirigeants ont trahi leur dévouement supposé à la « valeur actionnariale” afin de gonfler leurs actions à court terme – à la misère de leurs actionnaires.
Voir l’Empereur sans interrupteur
Tout cela était donc imprévisible ? En fait, c’était prévu. Carley Cunniff, un officier de Sequoia (depuis à la retraite), a répondu à mon cousin le matin du 14 avril 2000. ”Je ne suis pas un analyste technologique », s’est porté volontaire Cunniff, « mais je suis passé par l’annuel de Lucent report….As analyste financier, je peux vous dire que vous devez être Sherlock Holmes pour savoir ce que Lucent gagne. »Ces gains n’étaient pas, dit-elle, ce qu’un lecteur occasionnel des communiqués de presse de Lucent aurait deviné. « Par exemple, a-t-elle poursuivi, Lucent est considéré comme un stock de grande croissance. Permettez–moi de vous demander dans cette salle, à quel rythme devineriez-vous que les revenus nationaux de Lucent augmentent – c’est l’une des grandes périodes de boom technologique de tous les temps? »
Le nombre proposé par Cunniff n’était pas le 20% magique de McGinn ; c’était la moitié de ce taux. Elle a ensuite détaillé comment Lucent finançait ses clients, dont beaucoup à l’étranger (où certaines de ses ventes douteuses se produisaient). ”le bilan commence à exploser », a-t-elle déclaré. » Ses créances vont bien up….So ils ne récupéreront pas cet argent. »Il va sans dire que le cours de l’action de 41 Luc de Lucent, considéré comme déprimé à l’époque, ne l’a pas considérée comme sous-évaluée. Deux ans et demi plus tard, le cours de l’action de Lucent valait moins d’un dollar.
Même après la réunion de Sequoia, McGinn a continué à promettre une croissance annuelle de 20%. Fait remarquable, après le licenciement de McGinn, Henry Schact, qui lui a succédé, a continué à » appeler les quartiers « , observe Endlich. « Chaque fois qu’il fixait une date cible, un trimestre spécifique, et chaque fois qu’il ratait la marque. »
Les leçons de Lucent n’ont pas été apprises. Les entreprises publiques continuent de donner des conseils à Wall Street avant chaque trimestre, puis travaillent furieusement pour répondre aux attentes. Le rituel est tellement ancré que nous avons oublié qu’il ne sert à rien. Endlich note que la prévisibilité est appréciée par les investisseurs et qu ‘ »on ne peut que spéculer” sur ce qui pourrait arriver à une entreprise qui refuse de jouer le jeu. Mais Berkshire Hathaway n’y joue pas, pas plus que Google – deux entreprises à succès tolérable.
Roger Lowenstein est l’auteur de Origins of the Crash: The Great Bubble and Its Undoing et When Genius Failed: La Montée et la chute de la Gestion du Capital à Long Terme.
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