Dans la culture d’entreprise japonaise, vous jouez les cartes qui vous sont distribuées

« Leur idée de formation est de vous donner un bureau et un téléphone! » soupire un cadre américain d’une société de négoce japonaise. « Comment s’attendent-ils à ce que nous apprenions — par osmose? »s’interroge un agent de prêt américain d’une entreprise japonaise. Les Américains qui travaillent dans des entreprises japonaises expriment souvent leur exaspération face au manque de formation et d’instruction structurées. Cela reflète la préférence japonaise pour la formation en cours d’emploi, grâce à laquelle l’employé apprend à faire la tâche telle qu’il la fait. Cet accent mis sur l’apprentissage expérientiel est à l’opposé du modèle occidental de situations d’apprentissage concentrées séparées de l’exécution de la tâche. Le style d’apprentissage japonais a des racines profondes dans la culture japonaise, en particulier le bouddhisme zen avec sa valeur de l’intuition sur l’explication rationnelle.

Au Japon, les entreprises japonaises ne recrutent pour des postes permanents qu’une fois par an, n’embauchant que des diplômés récents. Le recrutement s’adresse à l’entreprise dans son ensemble, plutôt qu’à des postes spécifiques. Ces nouveaux employés sont initialement affectés à des postes de niveau inférieur. Dans une banque, cela signifie être caissier ou faire appel à des clients individuels à domicile pour collecter des dépôts. Dans une entreprise manufacturière, cela signifie travailler en usine ou être un vendeur junior. Les premières années d’emploi sont généralement consacrées à la formation et aux rotations d’emploi dans le but d’une exposition à l’échelle de l’entreprise. Des distinctions commenceront à émerger parmi les employés à mesure que certains seront transférés dans des départements plus glamour ou confiés à des affectations plus responsables. Cependant, les employés ne recevront pas de promotions, même au poste de direction de niveau le plus bas, tant qu’ils ne sont pas au sein de l’entreprise depuis près d’une décennie.

Au fur et à mesure que leur carrière progresse, les employés japonais sont tournés d’un poste à l’autre et se déplacent vers le haut en spirale. Le système de rotation signifie que les employés deviennent des généralistes plutôt que des spécialistes. Les affectations sont déterminées unilatéralement par le service du personnel, avec peu ou pas d’apport des employés eux-mêmes.

Refuser des ordres de transfert du service du personnel représenterait une énorme marque noire sur son dossier, donc ce n’est généralement pas fait. En fait, il est dans l’intérêt de l’employé japonais de faire le moins de vagues possible, car il a peu d’alternatives autres que de rester dans son entreprise. Parce qu’il y a peu de marché du travail externe, les employés japonais n’ont pas la possibilité de changer d’entreprise lorsque leur carrière est au point mort ou qu’ils veulent faire quelque chose de différent. Même un employé qui a été mis sur liste noire au sein de l’entreprise et qui n’a aucune chance de promotion future restera dans l’entreprise, car les seuls autres emplois à sa disposition sont à des salaires plus bas et ont moins de sécurité. De même, étant donné que leur main-d’œuvre est pratiquement captive, les entreprises japonaises sont moins incitées à répondre aux préoccupations et aux désirs individuels des employés. S’appuyant sur un thème profond de la culture japonaise, les entreprises japonaises et leurs employés ont fait une vertu de nécessité en valorisant le salarié loyal et sans complaisance qui s’accroche quel que soit le sort — ou l’entreprise — qui lui est réservé.

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