Ressources humaines de l’Université de Washington

Action corrective

L’objectif de l’action corrective est de corriger et de résoudre les problèmes de performance des employés afin de maintenir l’employé en tant que membre du personnel productif.

Dans la mesure du possible, le processus de mesures correctives devrait être une collaboration positive entre le superviseur et l’employé afin d’obtenir les améliorations nécessaires plutôt qu’une mesure punitive contre l’employé.

Les superviseurs peuvent encourager la réussite professionnelle des employés en:

• Établir et communiquer des normes claires pour une performance réussie
• Identifier les performances au travail ou les comportements qui ne répondent pas aux normes et offrir des commentaires en temps opportun
• Créer des plans d’action clairs pour aider les employés à obtenir une performance réussie

Ce guide

Ce guide des mesures correctives aide les superviseurs:

• Comprendre la norme de  » juste cause ” pour les mesures correctives
• Prendre des décisions justes et équitables concernant les mesures correctives
• Appliquer l’approche des mesures correctives lorsqu’il s’agit de répondre aux préoccupations relatives au rendement des employés

Employés visés par le présent guide

Le processus de mesures correctives progressives s’applique à tous les employés non syndiqués classifiés et classifiés.

Les employés non couverts par ce guide

Les professionnels sont employés  » à volonté  » et ne sont pas couverts par ce processus de mesures correctives progressives. Les nominations de membres du personnel professionnel peuvent être modifiées ou supprimées pour toute raison qui ne constitue pas une discrimination illégale à l’égard de l’employé ou qui ne viole pas l’ordre public. Même sans étapes progressives requises, de bons principes de gestion du rendement encouragent une rétroaction et une documentation opportunes et appropriées. Contactez votre conseiller en ressources humaines lorsque vous envisagez des mesures correctives pour le personnel professionnel.

Les employés classifiés qui sont encore en période de stage ou d’essai ne sont pas couverts par le processus de mesures correctives progressives. Contactez votre conseiller en ressources humaines au sujet des problèmes de performance des services de probation ou d’essai qui ne sont pas résolus par le conseil et le coaching.

Norme  » Juste cause « 

Les mesures correctives pour le personnel classifié non syndiqué et contractuel classifié doivent satisfaire à la norme  » juste cause ”.

Utilisez les six facteurs suivants pour évaluer s’il existe un motif valable de prendre des mesures correctives dans une situation donnée:

• Notification adéquate des problèmes de rendement ou de conduite
• Attentes et normes raisonnables
• Enquête juste et objective
• Preuves substantielles
• Traitement cohérent
• Pertinence des mesures correctives

Le non-respect de ces six facteurs de juste cause peut entraîner l’annulation d’une décision de mesure corrective ou un appel en cas de contestation.

Notification adéquate

Un employé doit être:

• Notifié de manière adéquate que leur performance ou leur comportement est inacceptable
• Informé des conséquences potentielles du non-respect des attentes en matière de performance ou de comportement (y compris les mesures correctives possibles)

Par exemple, la notification d’un comportement inacceptable pourrait être fournie en informant les employés des normes de performance ou de comportement publiées (telles qu’une politique universitaire ou une procédure ministérielle) ou par le biais de conseils ou de coaching antérieurs concernant ce comportement.

Cependant, certains comportements sont tellement inacceptables (tels que le vol ou la violence) que des mesures correctives, y compris le licenciement, peuvent être justifiées même sans préavis.

Attentes et normes raisonnables

Les politiques, procédures, pratiques, normes et règles de travail du Ministère doivent être raisonnablement liées à des opérations efficaces et sécuritaires.

Enquête juste et objective

Le problème de performance ou de comportement doit être correctement étudié avant de prendre des mesures correctives.

Une enquête d’enquête juste et objective comprend la collecte de tout ou partie des informations suivantes:

• Date et heure de l’incident ou du problème survenu
• Lieu de l’incident ou de l’événement
• Liste des autres personnes qui ont pu être impliquées ou qui ont été témoins de l’événement
• Déclarations de témoins ou de participants, ainsi que de l’employé faisant l’objet de l’enquête
• Documents ou dossiers liés à l’incident
• Évaluation de l’impact du rendement ou du comportement insatisfaisant de l’employé sur d’autres personnes, le département et l’Université

Preuves substantielles

L’enquête doit révéler des preuves substantielles de la responsabilité de l’employé pour le problème de performance ou l’infraction.

Traitement cohérent

Les attentes de performance, les normes et les mesures correctives doivent être appliquées de manière uniforme. Les employés dans des situations similaires devraient être traités de manière comparable. Assurez-vous de passer en revue les pratiques antérieures afin de rester cohérent dans votre réponse aux problèmes de performance avec tous vos employés.

Pertinence des mesures correctives

Une mesure corrective doit correspondre à la gravité de l’infraction. De plus, vous devez tenir compte de l’historique d’emploi et de rendement de la personne. En d’autres termes, les infractions mineures et les premiers événements justifient généralement des mesures moins sévères. Les infractions majeures et les événements répétés justifient généralement une action plus forte.

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Conseil informel

La première étape de la correction de la performance est généralement le conseil informel. Dans la plupart des cas, il convient de voir si le coaching, le conseil et le recyclage peuvent amener la performance à un niveau satisfaisant.

La rétroaction est généralement donnée en parlant directement avec l’employé. Vous devez suivre avec un simple plan d’action écrit ou un e-mail résumant les points de discussion et d’action.

Considérez les questions suivantes dès le début lorsqu’un employé ne fonctionne pas de manière satisfaisante:

• L’employé comprend-il clairement ses tâches et ses responsabilités?
• L’employé comprend-il clairement les attentes comportementales?
• L’employé comprend-il clairement les politiques et procédures de l’Université et du ministère?
• L’employé possède-t-il les compétences et les connaissances nécessaires pour satisfaire aux compétences requises pour son poste?
• Les préoccupations liées à l’emploi de l’employé ont-elles été prises en compte (si de telles préoccupations vous ont été exprimées)?

Si la réponse à l’une des questions ci-dessus est « non « , travaillez avec l’employé pour dissiper toute confusion. Si nécessaire, aidez l’employé à trouver une formation ou une éducation pour développer les compétences requises dans son travail. Transformer les réponses ”non  » en réponses ”oui  » peut suffire à remettre l’employé sur la bonne voie pour répondre aux attentes en matière de rendement.

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Counseling formel

Un counseling formel est approprié si:

• Le conseil informel n’a pas résolu le problème de performance
• Le problème est suffisamment grave pour qu’il justifie de sauter le conseil informel

Étapes du conseil formel

1. Travaillez avec votre consultant en ressources humaines pour:
   1. Rédiger un Plan d’action correctif Instructions et Formulaire (MS Word) qui:
      • Identifie chaque problème de performance et de comportement
      • Spécifie la performance ou le comportement souhaité
      • Décrit les actions nécessaires pour corriger le (s) problème (s)
      • Fournit un délai raisonnable pour la correction
   2. Préparer un Avis de planification de Mémo de conseil formel (MS Word) pour l’employé qui confirme la réunion et informe l’employé de son droit à une représentation à la réunion.

1. Envoyez l’avis à l’employé et planifiez la réunion de conseil officielle. Votre consultant RH doit également assister à cette réunion.

1. Organisez la réunion de conseil officielle en privé et dans le cadre d’un effort de collaboration entre vous et l’employé pour améliorer la performance. Dans cette conversation, vous devez:
   1. Vous concentrer sur le ou les problèmes de performance ou de comportement spécifiques plutôt que sur l’attitude ou la personnalité de l’employé.
   2. Résumez les conclusions de l’enquête (si une enquête a été menée).
   3. Examinez toute stratégie qui a été violée.
   4. Expliquez clairement pourquoi le comportement ou la performance est un problème, y compris son impact sur les opérations et les autres employés. Utilisez des exemples directs et descriptifs.
   5. Expliquez clairement les performances ou le comportement attendus.
   6. Décrivez ce qui se passera ensuite si les performances ne sont pas corrigées.
   7. Donnez à l’employé la possibilité de répondre à vos commentaires.
   8. Examiner le plan d’action rédigé et permettre à l’employé de donner son avis sur le plan d’action. Réviser le plan au besoin.
   9. Planifiez des réunions d’enregistrement régulières pour fournir des commentaires pendant le calendrier du plan d’action.

1. Suivez la réunion de conseil formelle avec une Note de suivi de la Séance de conseil formelle (MS Word) et un plan d’action finalisé. Le mémo et le plan doivent être examinés par votre conseiller en ressources humaines avant de les envoyer à l’employé.
2. Examinez continuellement le plan d’action de l’employé et donnez une rétroaction sur les progrès de l’employé vers l’amélioration du rendement. Documentez tous les commentaires.

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Conseil final

Le conseil final est la dernière étape de la mesure corrective avant le licenciement. Un conseil final peut être approprié si:

• Le conseil formel n’a pas résolu le problème de performance
• Le problème est suffisamment grave pour justifier de sauter le conseil formel

Étapes du conseil final

1. Travaillez avec votre consultant en ressources humaines pour:
   1. Examiner le plan d’action en matière de conseil formel de l’employé (si cette dernière réunion de conseil fait suite à une réunion de conseil formelle antérieure). Identifier les problèmes de performance persistants et les mesures nécessaires pour les corriger.
   2. Élaborer un plan d’action final — ou réviser le plan d’action officiel en matière de counseling (s’il y en avait un).
   3. Préparer un Avis de planification de mémo de conseil final (MS Word) pour l’employé qui confirme la réunion et informe l’employé de son droit à la représentation à la réunion.

1. Envoyez l’avis de réunion à l’employé et planifiez la réunion de conseil finale. Votre consultant RH doit également assister à cette réunion.

1. Organisez la dernière réunion de conseil en privé et dans le cadre d’un effort de collaboration entre vous et l’employé pour améliorer la performance. Dans cette conversation, vous devriez:
   1. Expliquez clairement le comportement ou la performance qui continue d’être une préoccupation.
   2. Expliquez clairement les performances ou le comportement attendus.
   3. Donnez à l’employé la possibilité de répondre à vos commentaires.
   4. Examinez le plan d’action et permettez à l’employé de donner son avis. Réviser le plan au besoin.
   5. Fournir un délai raisonnable à l’employé pour améliorer son rendement ou son comportement, le cas échéant. (Certains comportements ne doivent tout simplement pas être répétés, de sorte que le délai est « immédiat et soutenu. »)
   6. Expliquez clairement que si l’employé ne répond pas aux attentes dans le délai imparti, l’étape suivante est le licenciement.

1. Rédiger une note de suivi du conseil final (MS Word) et un plan d’action final. La note de service et le plan d’action doivent être examinés par votre conseiller en ressources humaines avant de les finaliser et de les envoyer à l’employé.

1. Planifiez des réunions d’enregistrement régulières pour fournir des commentaires pendant l’échéancier du plan d’action.
2. Examinez le plan d’action de l’employé et donnez continuellement de la rétroaction sur les progrès de l’employé vers l’amélioration du rendement. Documentez tous les commentaires.

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Licenciement

Le licenciement est approprié si le rendement ou le comportement de l’employé :

• Ne s’améliore pas avec des mesures correctives progressives
• Est si grave ou inacceptable que des mesures correctives progressives ne sont pas appropriées

Contactez votre conseiller en ressources humaines lorsque vous déterminez que le licenciement peut être approprié. Travaillez en étroite collaboration avec votre consultant RH à chaque étape du processus de licenciement.

Étapes du licenciement

1. Travaillez avec votre consultant en ressources humaines pour:
   1. Préparer une lettre de recommandation de licenciement (MS Word), indiquant les raisons pour lesquelles vous recommandez le licenciement de l’employé. Votre conseiller RH est responsable d’obtenir un examen juridique et interne approprié de la lettre de recommandation de licenciement.
   2. Préparer la note de réunion de prédétermination (MS Word) à l’employé, l’informant du licenciement recommandé. La note doit également indiquer que l’employé peut:
      • Apportez une représentation avec eux à la réunion
      • Présentez des informations oralement ou par écrit sur les raisons pour lesquelles ils ne devraient pas être licenciés

1. Envoyez la note de réunion de prédétermination à l’employé. Assurez-vous de respecter les délais de préavis exigés par la convention collective de l’employé, le cas échéant.

1. Transmettez la lettre de recommandation de licenciement à votre autorité de nomination (doyen, vice-président, vice-prévôt, PDG du centre médical ou fonctionnaire délégué).

1. Conduire la réunion de prédétermination. Vous (ou votre autorité de nomination ou personne désignée), votre consultant en ressources humaines, l’employé et le représentant de son choix doivent tous y assister. Au cours de la réunion, permettre à l’employé ou à son représentant de fournir toute information que l’employé estime que l’autorité de nomination (ou la personne désignée) devrait prendre en compte avant de prendre une décision sur la recommandation de licenciement.

1. Examiner la réponse écrite ou orale de l’employé à la recommandation de licenciement après la réunion. Avec votre conseiller en ressources humaines, déterminez s’il faut procéder au licenciement. Si la décision est de licencier, votre consultant RH prépare une lettre d’action. Une lettre d’action est l’avis officiel de licenciement et doit être signée par l’autorité investie du pouvoir de nomination.

1. Remettre la lettre d’action en personne à l’employé. Prenez des dispositions pour qu’une autre personne soit présente pour assister à la livraison de la lettre. Documentez les noms de la personne qui remet la lettre d’action à l’employé et de la personne qui est témoin de la livraison, ainsi que la date et l’heure de la livraison. Si une livraison en personne n’est pas possible parce que l’employé n’est pas au travail, la lettre d’action doit être envoyée par courrier ordinaire certifié à l’adresse enregistrée la plus récente de l’employé.

1. Travaillez avec votre conseiller en ressources humaines pour effectuer toutes les étapes restantes liées à la cessation de service de l’employé.

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Ressources supplémentaires

Politiques UW

• APS 43.16 Politique de Mesures correctives pour le Personnel Permanent Classé Non Syndiqué Couvert par les Règles du Département du Personnel de l’État
• APS 43.13 Politique de service de probation et d’essai pour le Personnel non syndiqué classifié
• APS 43.14 Politique de gestion du rendement pour le personnel non syndiqué classé
• Guide du superviseur de la gestion du rendement
• Rendement au travail des employés

Règles de la fonction publique (personnel non syndiqué classé)

• WAC 357-40 (discipline)
• WAC 357-19 (service d’essai et périodes d’essai)
• WAC 357-37 (gestion du rendement)

Conventions collectives

Programme du personnel professionnel

Les employés ayant besoin de soutien concernant les mesures correctives peuvent contacter leur consultant en ressources humaines ou le Bureau d’Ombud.

Avantages – Les employés admissibles ayant des problèmes personnels affectant leur rendement au travail peuvent contacter UW CareLink, le programme d’aide aux employés de l’Université, qui fournit des conseils confidentiels.

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