Exploitation minière du Minnesota &Société manufacturière (3M)
Centre 3M
St. Paul, Minnesota 55144-1000
États-Unis
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
Site Web: http://www.3M.com
Société publique
Constituée en société: 1929
Employés: 75 639
Chiffre d’affaires: 15,07 milliards de dollars (1997)
Bourses: New York Pacific Chicago Tokyo Amsterdam Swiss
Symbole: MMM
SIC: 2672 Papier Enduit & Laminé, Non
Classé Ailleurs; 2834 Préparations Pharmaceutiques; 2891
Adhésifs & Mastics; 2899 Préparations Chimiques,
Non Classées Ailleurs; 3089 Produits Plastiques, Non
Classés Ailleurs; 3291 Produits Abrasifs; 3643
Câblage de Transport de Courant Composants électroniques,
Non classés ailleurs; 3842 Appareils chirurgicaux
&Fournit
Le plus grand fabricant du Minnesota, le 89e plus grand des États-Unis. entreprise dans son ensemble, et membre du Dow Jones « 30”, Minnesota Mining &Manufacturing Company (officiellement abrégé en 3M) est la quintessence de Wall Street des affaires de haute technologie / basse technologie et des performances de premier ordre solides. Son inventaire impressionnant de quelque 50 000 produits couvre toute la gamme des Post-it et du Scotch jusqu’aux patchs transdermiques de nitroglycérine. Sa présence mondiale tout aussi redoutable s’étend à des filiales dans plus de 60 pays et marchés dans près de 200, ainsi qu’à des ventes nettes d’opérations internationales de 7 $.8 milliards, soit 52 % du chiffre d’affaires total de l’entreprise en 1997. 3M doit sa formidable force à sa culture d’entreprise inhabituelle, qui favorise confortablement l’innovation et la coopération interministérielle, soutenue par un budget de développement de recherche massif &, qui dépassait en 1997 le milliard de dollars. Pour cette raison, 3M se classe parmi les leaders et, dans de nombreux cas, parmi les fondateurs d’un certain nombre de technologies importantes, notamment les rubans sensibles à la pression, le papier de verre, les produits chimiques de protection, les circuits microflex, les matériaux réfléchissants et les graphiques haut de gamme. En 1998, la société s’est réalignée en trois organisations : Les marchés industriels et de consommation; Les Marchés des Soins de santé; et les Marchés des Transports, de la Sécurité et des Produits chimiques.
Début difficile en tant que fabricant de papier de verre: années 1900-10
3M a été créée en 1902 à Two Harbors, dans le Minnesota, un village prospère sur les rives du lac Supérieur, par cinq entrepreneurs afin d’exploiter le corindon minéral rare et de le commercialiser comme abrasif. L’entreprise mal planifiée – déclenchée par une vague d’autres formes d’exploitation minière dans le nord—est du Minnesota – faillit mettre la société en faillite, car ses exploitations minérales se sont avérées non pas du corindon mais de l’anorthosite de faible teneur, une roche ignée pratiquement inutile. Cette découverte troublante (par qui ou quand on ne sait pas) n’a jamais été divulguée dans les dossiers de l’entreprise et, pour quelque raison que ce soit, n’a pas dissuadé les propriétaires d’établir une usine de papier de verre à Duluth, un autre projet plus ou moins mal ficelé qui a mis l’entreprise en danger (3M a fait face à une foule de concurrents d’abrasifs dans l’Est et a rapidement été forcée d’importer un grenat inférieur à celui des fabricants nationaux, ce qui a entraîné un produit de qualité inférieure).
En mai 1905, un investisseur principal nommé Edgar B. Ober, déterminé à sauver l’entreprise, convainquit son ami et collègue St. L’homme d’affaires Paul Lucius Pond Ordway se joindra à lui pour sauver 3M d’une disparition presque certaine en remboursant 13 000 debt de dette et en injectant 12 000 additional supplémentaires en capital. Ensemble, Ordway et Ober ont acheté 60% de la société; au cours des années suivantes, Ordway, un millionnaire autodidacte, a dépensé 250 000 $ supplémentaires pour une entreprise qui n’avait pas encore réalisé de profit, et Ober, qui a supervisé 3M, est allé sans salaire. Le soutien continu d »Ordway, malgré un fort désir de réduire ses pertes au début et sa décision de déménager l »entreprise à St. Paul en 1910, a assuré la santé éventuelle de 3M pendant les années de prospérité qui ont suivi la Première Guerre mondiale.
Le double leadership précoce inculque un Héritage d’innovation: Les années 1920-40
Les déchirements de William L. McKnight et A.G. Bush, respectivement en 1907 et 1909, ont été les plus importants pour la fondation et l’avenir de l’entreprise. Anciens ouvriers agricoles formés comme comptables, les deux ont travaillé en équipe pendant plus de 50 ans et ont développé le système qui a contribué au succès de 3M. McKnight a dirigé 3M entre 1916 et 1966, en tant que président de 1929 à 1949 et président du conseil d’administration de 1949 à 1966. Il a créé les directives générales de diversification, évitant les baisses de prix, augmentant les ventes de dix pour cent par an, le moral élevé des employés et le contrôle de la qualité qui ont alimenté la croissance de l’entreprise et créé sa culture d’entreprise unique. À certains égards, le système de vente a éclipsé les directives. McKnight et Bush ont conçu une marque de vente agressive et orientée vers le client. Les représentants des ventes, au lieu de traiter avec l’agent d’achat d’une entreprise, ont été encouragés à se rendre directement au magasin où ils pouvaient parler avec les personnes qui utilisaient les produits. Ce faisant, les vendeurs de 3M ont pu découvrir à la fois comment les produits pourraient être améliorés et quels nouveaux produits pourraient être nécessaires. Cela a donné lieu à certaines des premières innovations de 3M. Par exemple, lorsque les chaînes de montage nouvellement motorisées d’Henry Ford ont créé trop de friction pour les papiers de verre existants, conçus pour poncer du bois et des objets statiques, un vendeur de 3M est retourné à St. Paul avec la nouvelle. 3M a conçu un papier de verre plus résistant et a ainsi conquis une grande partie de ce marché de niche au sein de l’industrie automobile en pleine croissance. Un autre vendeur a remarqué que la poussière provenant de l’utilisation de papier de verre rendait l’environnement du magasin extrêmement malsain. À la même époque, un fabricant d’encre de Philadelphie nommé Francis G. Okie a écrit à McKnight une demande d’échantillons de grains minéraux. Selon Virginia Huck, « Le traitement par McKnight de la demande d’Okie a changé le cours de l’histoire de 3M. Il aurait pu expliquer à Okie que 3M ne vendait pas de minerai en vrac…. Au lieu de cela, poussé par sa curiosité, McKnight a demandé au directeur des ventes de la Division Est de 3M, R.H. Skillman, d’entrer en contact avec Okie pour savoir pourquoi il voulait les échantillons de grain. »La raison est vite devenue claire: Okie avait inventé un papier de verre imperméable, et par conséquent sans poussière. Après l’achat du brevet, puis la résolution de divers défauts, 3M a sorti du papier de verre WetorDry et a considérablement élargi son activité, concédant éventuellement des licences à deux autres fabricants, Carborundum et Behr-Manning, pour répondre à la demande. Il a également embauché l’inventeur comme premier chercheur à temps plein. Cela a marqué la création de l’une des premières divisions de recherche et développement d’entreprise au pays.
L’envoi de vendeurs dans les magasins a porté ses fruits quelques années plus tard de manière encore plus significative, en offrant à 3M sa première ligne de produits non abrasifs. En 1923, un vendeur dans un atelier de peinture de carrosserie automobile a remarqué que le processus utilisé pour peindre des voitures en deux tons fonctionnait mal. Il a promis au peintre que 3M pourrait développer un moyen efficace d’empêcher les peintures de fonctionner ensemble. Cela a pris deux ans, mais la division recherche et développement a inventé un ruban de masquage réussi — le premier d’une gamme de rubans sensibles à la pression qui s’étend maintenant à plus de 900 variétés. L’invention du Scotch, comme on l’appelait puis comme marque déposée, a établi 3M comme une force d’innovation dans l’industrie américaine. Prenant une page de son activité de papier de verre, 3M a immédiatement commencé à développer différentes applications de sa nouvelle technologie. Son adaptation la plus célèbre a eu lieu en 1930, lorsque des travailleurs industrieux de 3M ont trouvé un moyen de greffer de la cellophane, une invention de Du Pont, sur de l’adhésif, créant ainsi un ruban transparent.
Le scotch transparent, maintenant un produit générique, a fourni une aubaine majeure pendant la dépression, aidant 3M à se développer à une époque où la plupart des entreprises peinaient à atteindre le seuil de rentabilité. Un autre vendeur a inventé un distributeur de ruban adhésif portable et 3M a eu son premier produit de consommation à grande échelle. Les consommateurs ont utilisé du scotch de diverses manières: pour réparer les produits en papier déchirés, renforcer les reliures de livres, réparer les vêtements jusqu’à ce qu’ils puissent être cousus et même enlever les peluches. En 1932, le nouveau produit se portait si bien que la clientèle principale de 3M s’est déplacée des usines de meubles et d’automobiles aux magasins de fournitures de bureau. Au cours des années 1930, 3M a canalisé environ 45% de ses bénéfices dans la recherche de nouveaux produits; par conséquent, la taille de l’entreprise a triplé au cours de la pire décennie que l’entreprise américaine ait jamais connue.
3M a continué de croître pendant la Seconde Guerre mondiale en se concentrant sur la compréhension de ses marchés et en trouvant un créneau à combler, plutôt que de se tourner vers la fabrication de biens militaires, comme l’ont fait de nombreuses entreprises américaines. Cependant, la guerre a laissé 3M avec un besoin de restructuration et de modernisation, et pas assez d’argent pour le faire. Pour répondre à ses besoins en matière de construction, 3M a émis en 1947 ses premières offres obligataires. Son premier placement en bourse, couplé à son taux de croissance énorme, a attiré une attention supplémentaire sur 3M. En 1949, lorsque le président McKnight est devenu président du conseil d’administration (avec A.G. Bush passant également des opérations quotidiennes à la salle de conférence), cela a marqué la fin d’une ère formidable pour 3M. Sous McKnight, 3M avait presque été multiplié par 20. À sa 50e année, elle avait dépassé la barre des 100 millions de dollars et employait quelque 10 000 personnes.
Réputation croissante: années 1950
Une telle croissance ne pouvait être ignorée. Maintenant que 3M a été cotée en bourse, les banquiers d’investissement se sont mis à le recommander comme achat, des magazines d’affaires ont envoyé des journalistes pour écrire à ce sujet, et d’autres entreprises ont essayé de comprendre comment 3M continuait d’exceller. Le successeur immédiat de McKnight en tant que président, Richard Carlton, a résumé le chemin spécial de l’entreprise vers la prospérité avec la phrase: « nous ferons tout ce que nous pouvons faire de l’argent. »Pourtant, la méthode 3M impliquait beaucoup plus que de simplement fabriquer et vendre. Son métier avait été, et continue d’être, de trouver des marchés inhabités, puis de les remplir sans relâche de produits de haute qualité. Par conséquent, la recherche et le développement ont reçu de l’argent que la plupart des entreprises dépensaient ailleurs — la plupart des entreprises n’avaient toujours pas de tels départements au début des années 1950 — et la recherche d’idées était intense.
Perspectives de l’entreprise:
Chez 3M, nous nous engageons à satisfaire nos clients avec une qualité et une valeur supérieures, à offrir aux investisseurs un rendement attrayant grâce à une croissance soutenue et de haute qualité, à respecter notre environnement social et physique et à être une entreprise dont les employés sont fiers.
Carlton a maintenu l’entreprise axée sur la recherche de produits (aujourd’hui, 3M récompense ses scientifiques avec des prix Carlton), ce qui a conduit à une autre innovation dans les années 1950, le premier procédé de photocopie par impression à sec, le ThermoFax. 3M a traversé les années 1950 de manière impressionnante, l’année 1959 marquant la 20e année consécutive d’augmentation des ventes de l’entreprise. Pourtant, malgré sa croissance et sa diversité, 3M a continué de générer de solides profits grâce à ses produits établis. D’une certaine manière, cela était presque à prévoir, étant donné le penchant de 3M pour être sur des marchés « inhabités”. Comme l’a noté John Pitblado, président des opérations américaines de 3M, « presque tout dépend d’un abrasif enduit pendant une certaine phase de sa fabrication. Vos lunettes, vos montres-bracelets, le circuit imprimé qui est dans un téléviseur, des aiguilles à tricoter… tous nécessitent du papier de verre. »
La montée en flèche des années 1960 vers des hauts et des bas terrestres dans les années 1970 et 1980
Dans les années 1960, 3M s’est lancée dans une autre frénésie de croissance, doublant de taille entre 1963 et 1967 et devenant ainsi une entreprise d’un milliard de dollars. Les gammes de produits existantes ont bien fonctionné et les entreprises de 3M dans les supports magnétiques ont fourni d’excellents rendements. Une entreprise, les décors utilisés pour certaines des scènes spectaculaires du film de 1968 2001: Une Odyssée de l’espace, a remporté un Oscar. Au cours des années 1970, un certain nombre d’obstacles ont entravé l’apparente odyssée de croissance de 3M. Parmi ceux-ci, il y a eu la démission de plusieurs hauts dirigeants de la société lorsqu’il a été révélé qu’ils avaient exploité un fonds illégal de neige fondue à partir de l’argent de la société entre 1963 et 1975, ce qui comprenait une contribution de quelque 30 000 $ à la campagne de Richard Nixon en 1972. La croissance des ventes a également ralenti au cours de la décennie, en particulier lors de la crise pétrolière de 1974, mettant fin à la série phénoménale de croissance moyenne de 15% de 3M. 3M a répondu à sa crise des coûts de manière caractéristique: elle s’est tournée vers ses employés, qui ont conçu des moyens pour l’entreprise de réduire les coûts dans chaque usine.
L’entreprise a également eu des difficultés avec les produits de consommation. La perte du marché des cassettes, que deux sociétés japonaises, TDK et Maxell, dominaient en se livrant à des réductions de prix, a été particulièrement inquiétante. 3M est restée fidèle à sa tradition d’abandonner les marchés où elle ne pouvait pas fixer ses propres prix et a reculé. Finalement, la société a cessé de fabriquer une grande partie de ses supports magnétiques, achetant plutôt auprès d’un fournisseur étranger et y apposant l’étiquette 3M (3M a plutôt concentré son attention sur les supports de stockage de données pour le marché informatique, dans lequel elle reste un leader mondial). La perte du marché des cassettes n’a pas été écrasante: les revenus ont doublé entre 1975 et 1980, et en 1976, 3M a été nommé l’un des 30 Dow Jones Industrial.
Malheureusement, la réduction des prix n’était pas le seul problème auquel 3M était confrontée à son entrée dans les années 1980.Les principaux concurrents semblaient faire face à l’entreprise sur tous les fronts: les niches des décennies passées semblaient éteintes. Lorsque Lewis Lehr est devenu président de l’entreprise en 1981, il a noté qu ‘ »il n’y a pas d’entreprise où nous n’avons pas à proposer une nouvelle technologie. » Il a rapidement restructuré 3M de six divisions en quatre secteurs: Industries et Consommateurs, Technologies Électroniques et de l’Information, Technologies Graphiques (rebaptisées plus tard Imagerie et combinées avec Information et Électronique), et Sciences de la Vie, comprenant au total quelque 40 divisions. Il s’est également fixé comme objectif que 25 % des revenus de chaque division proviennent de produits qui n’existaient pas cinq ans auparavant. La préoccupation de Lehr n’était pas de maintenir l’entreprise en activité, car 3M était toujours bien respectée, avec un ratio dette / capitaux propres inférieur à 25% et des niveaux de croissance raisonnables. Les actionnaires, eux aussi, avaient peu à se plaindre, car 1986 marquait la 18e année consécutive d’augmentation des dividendes. Lehr voulait plutôt s’assurer que 3M continuerait à développer de nouvelles idées. Le produit majeur à sortir des années 1980 était le Post-it omniprésent, une merveille low-tech créée par Art Fry.
Les défis des années 1990
L. D. DeSimone, qui a rejoint 3M en 1958 en tant qu’ingénieur de fabrication et est passé à la direction tout en travaillant dans des opérations internationales, a été nommé PDG en 1991. Il a pris la tête d’un navire secoué par la récession économique et une concurrence féroce sur les prix: les ventes ont augmenté en moyenne annuelle de seulement deux pour cent de 1991 à 1993. Kevin Kelly a écrit dans un article de la Business Week de 1994: « Il s’est avéré que le jus créatif qui avait transformé 3M en un parangon d’innovation et l’inventeur de tout, des notes Post-it jaunes omniprésentes aux agrafes chirurgicales, ne produisait pas de nouveaux produits assez rapidement. »
DeSimone a poussé le personnel de recherche à travailler plus étroitement avec les spécialistes du marketing et à transformer la technologie existante en produits commerciaux. La connexion avec les besoins des clients devenait plus urgente. Le délai d’exécution du produit a été réduit; le développement de produits rivalisait avec la recherche fondamentale. Les produits axés sur le client tirés du nouveau système comprenaient le tampon de savon en laine Never Rust fabriqué à partir de bouteilles en plastique recyclées et un film d’écran d’ordinateur portable qui améliorait la luminosité sans forte décharge de la batterie.
Sur le plan international, les ventes à l’étranger ont produit plus de 50% des ventes totales de 3 millions pour la première fois dans l’histoire de l’entreprise en 1992. La région Asie-Pacifique a généré près de 27% du volume des ventes à l’étranger de 7 milliards de dollars. Une restructuration majeure des opérations européennes a été achevée en 1993: les usines de fabrication ont été fermées et consolidées et l’effectif a été réduit en réponse à la baisse du résultat d’exploitation.
La société a réalisé des ventes, un bénéfice d’exploitation, un bénéfice net et un bénéfice par action records en 1994. Plus de 1 milliard de dollars sur les 15 milliards de dollars de ventes totales provenaient des produits de la première année. DeSimone a relevé la barre: au moins 30% des ventes futures devaient provenir de produits introduits au cours des quatre dernières années.
Sur une note plus sombre, en 1994, 3M a pris une charge avant impôt de 35 millions de dollars sur les passifs probables et les dépenses connexes liées au litige concernant les activités d’implants mammaires en silicone de 3M exploitées par l’ancienne filiale McGhan Medical Corporation. 3M a été nommé dans plus de 5 800 procès pour blessures causées par une fuite ou une rupture des implants.
En 1996, 3M a démantelé le secteur de l’Information, de l’Imagerie et de l’Électronique qui représentait un cinquième de son activité. Ce fut le plus grand effort de restructuration de l’histoire de l’entreprise. Les divisions fabriquant des disquettes et d’autres supports de stockage de données, des films à rayons X et des équipements d’imagerie spécialisés ont été fusionnées en tant qu’entreprise publique indépendante et les activités audio et vidéo ont été entièrement fermées. 3M a retenu les activités de fabrication de rubans électriques, de connecteurs, de matériaux isolants, de projets aériens et de films transparents. L’entreprise a supprimé environ 5 000 emplois.
Depuis que DeSimone a pris le commandement, 3M avait pompé 1 $.2 milliards dans la division de l’Information, de l’Imagerie et de l’Électronique, mais les marges d’exploitation ne représentaient qu’un tiers des divisions des Produits Industriels et de consommation et des Sciences de la vie. Les pressions persistantes sur les prix de la part de concurrents tels que Kodak et la hausse des coûts des matières premières ont incité DeSimone à mettre la main sur le secteur de l’audio et des bandes vidéo. Une opération plus petite et plus légère — la nouvelle Imation Corporation de 2 milliards de dollars — a été jugée avoir de meilleures perspectives sur le marché tout aussi féroce du stockage de données.
Prévisions futures
Après la restructuration, 3M a concentré ses efforts de développement de produits sur une vingtaine de technologies de base. En 1997, la société a atteint l’un des objectifs de DeSimone: 30% des ventes totales ont été générées par les produits introduits au cours des quatre dernières années. Mais les chiffres de 3M ont recommencé à glisser en 1998. Michelle Conlin a écrit dans un article de Forbes d’octobre 1998 : » Ces baisses inévitables sur une courbe ascendante sont-elles inévitables? Ou sont-ils des signes de problèmes plus profonds? 3M a été extrêmement lent à réagir à la crise économique en Asie, où elle détient 23% de son activité. Aux États-Unis, un flot de produits moins chers fabriqués par des concurrents comme les tenues coréennes en film polyester SKC et Kolon ont réduit les ventes de 3M. »
Conlin a concédé que 3M avait déjà des produits prometteurs, tels que des câbles à fibres optiques pliables et un fluide pour remplacer les chlorofluorocarbones qui appauvrissent la couche d’ozone, en préparation. À long terme, 3M a peu à s’inquiéter. Malgré sa taille gargantuesque, l’entreprise maintient un environnement entrepreneurial distinctif et, grâce à l’une de ses nombreuses « règles” légendaires, permet à ses employés de consacrer jusqu’à 15% du temps de l’entreprise à des projets indépendants, un processus appelé « bootlegging” ou « scrounging ». »Comme dans La recherche de l’excellence auteurs Thomas J. Peters et Robert H. Waterman, Jr., ont écrit, parce que les héros abondent chez 3M, parce que le scrounging est encouragé, parce que l’échec est correct, parce que les communications informelles sont la norme, parce que la planification excessive et la paperasserie sont manifestement absentes, à cause de ces facteurs et d’une demi-douzaine d’autres « fonctionnant de concert — sur une période de plusieurs décennies”, l’innovation fonctionne chez 3M. Un quasi incontournable sur la liste annuelle de Fortune des entreprises les plus admirées en Amérique, 3M est le plus prisé des conglomérats: un faiseur d’argent pérenne avec la culture innovante et la volonté managériale de s’assurer qu’elle le reste.
Filiales principales
Dyneon L.L.C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S.A.C.I.F.I.A.; 3M Australia Pty. Ltd.; 3M Oesterreich GmbH (Autriche); 3M Belgium S.A./N.V.; Seaside Insurance Limited (Bermudes); 3M do Brazil Limitada; 3M Canada Inc.; 3M A/S (Danemark); Suomen 3M Oy (Finlande); 3M France, S.A.; 3M Deutschland GmbH (Allemagne); 3M Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S.p.A. (Italie); Sumitomo 3M Limited (Japon; 50%); 3M Health Care Limited (Japon; 75%); 3M Korea Limited; 3M Mexico S.A. de C.V.; Corporate Services B.V. (Pays-Bas); 3M Nederland B.V. (Pays-Bas); 3M (Nouvelle-Zélande) Limited; 3M Norge A/S (Norvège); 3M Puerto Rico, Inc.; 3M Singapore Private Limited; 3M South Africa (Proprietary) Limited; 3M Espana, S.A.; 3M Svenska AB (Suède); 3M (East) A.G. (Suisse); 3M (Schweiz) A.G. (Suisse); 3M Taiwan Limited; 3M Thailand Limited; 3M United Kingdom Holdings P.L.C.; 3M Venezuela, S.A.
Principales Unités opérationnelles
Marchés Industriels et de consommation; Marchés des Soins de Santé; Transport, Sécurité et Produits chimiques Marchés.
Pour en savoir plus
” Et Puis Il Y En Avait Deux « , Economist, 18 novembre 1995, p. 74-75.
Conlin, Michelle, « Trop De Griffonnages ? » Forbes, 19 octobre 1998, p. 54-55.
DeSilver, Drew, » Aftershock Layoffs Seen for 3M’s Spin-Off », Minneapolis/ St. Paul CityBusiness, 17 novembre 1995, pp. 1, 45.
Dubashi, Jagannath, « Technology Transfer: Minnesota MiningManufacturing, » Financial World, 17 septembre 1991, pp. 40-41.
Fredrickson, Tom, « 3M unifie son Empire en Europe », Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 13-19 août 1993, pp. 1, 29.
Gilyard, Burl, « Conte de la bande », Rapport d’entreprise Minnesota, janvier 1998, pp. 35-38.
Goldman, Kevin, « Les rivaux du tapis à récurer font face au défi 3M », Wall Street Journal, 11 janvier 1993, p. B5.
Houston, Patrick, « How Jake Jacobson Is Lighting a Fire Under 3M », Business Week, 21 juillet 1986, pp. 106-07.
Huck, Virginie, Marque du Tartan : The 3M Story, New York : Appleton-Century-Crofts, 1955.
Kelly, Kevin, » La sécheresse est terminée à 3M », Business Week, 7 novembre 1994, p. 140-41.
______, » Il peut vraiment payer pour nettoyer Votre acte « , Business Week, 7 novembre 1994, p. 141.
_____, « 3M Courir Peur? Oubliez ça « , Business Week, 16 septembre 1991, pp. 59, 62.
Larson, Don, Terre des Géants: Une histoire des affaires du Minnesota, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
« La Production de masse des Idées et d’autres Impossibilités”, Économiste, 18 mars 1995, p. 72.
Mattera, Philip, « Minnesota Mining and Manufacturing Company », World Class Business: A Guide to the 100 Most Powerful Global Corporations, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.
McSpadden, Wyatt, ” 3M Fights Back », Fortune, 5 février 1996, pp. 94-99.
Meyers, Mike, « 3M Rapporte une Augmentation de 9% du Bénéfice Net sur un Gain de 2,3% des Ventes Mondiales », Star Tribune, 4 mai 1993, p. ID.
Mitchell, Russell, » Masters of Innovation: How 3M Keeps Its New Products Coming « , Business Week, 10 avril 1989, pp. 58-63.
Moskowitz, Milton, et al, « 3M », Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990.
Notre histoire Jusqu’à présent: Notes des 75 premières années de la Société 3M, St. Paul, Minn.: Département des relations publiques de 3M, 1977.
Peters, Thomas J., et Robert H. Waterman, Jr., À la recherche de l’excellence, New York : Harper et Row, 1982.
» 3M Co., » Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 17 février 1995, p. 26.
» 3M Co., » Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13 décembre 1996, p. 24.
» 3M Co., » Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 7 novembre 1997, p. 36.
» 3M: Les nouveaux talents et produits l’emportent sur les coûts élevés « , Financial World, 18 février 1992, p. 19.
« 3M: 60,000 and Counting”, Economist, 30 novembre 1991, p. 70-71.
Weinberger, Betsy, « 3M Breaking New Ground with Plan for China Plant », Minneapolis/ St. Paul CityBusiness, 9 avril 1993, pp. 1, 24.
Weiner, Steve, « A Hard Way to Make a Buck », Forbes, 29 avril 1991, pp. 134-35, 137.
— Jay P. Pederson
– mise à jour par Kathleen Peippo