«jeg har vært Med Sequoia i over 25 år, «begynner en av dem,» og det er ingen tvil om det, vi har gjort sensasjonelt….Men jeg vil gjerne være litt kritisk, hvis jeg får lov.»Ører perk opp-spesielt min egen, siden aksjonæren Er Bob Steinhardt, min fars fetter og alltid en til å snakke hans sinn. «Du har nevnt Internett 50 ganger her i dag,» Fortsetter Bob, ganske sarkastisk. «Og det er noen fantastiske aksjer på Internett . Jeg kan nevne dem for deg – blå chips som AOL og Lucent. Jeg vil gjerne foreslå for styret og de av dere der oppe, «signaliserer Sequoia ‘ s managers», at du ansetter En Internett / teknologi person.»
Lucents krav på blue-chip status hadde spredt seg til sequoia aksjonærer. Selskapet, troende hevdet, var ikke noen papir dot com; 60 prosent Av Usas telefonlinjer ble kablet Til Lucent brytere. I motsetning Til Yahoo eller WorldCom ble Lucent ansett som en «trygg» nyøkonomisk aksje – en forretningsmessig distributør av digitale spader til alle de høyteknologiske gruvearbeidere. Det var før selskapet mistet 16 milliarder dollar i et enkelt regnskapsår (2001), bød farvel til to tredjedeler av sine ansatte, og ikke for øvrig absorbert en nedgang i aksjemarkedsverdien på 250 milliarder dollar, tilsvarende 2 prosent AV det amerikanske bruttonasjonalproduktet.Hvordan skjedde det hele, og gitt den økonomiske euforien på 1990-tallet, kunne Lucent ha gjort det bedre? Internett mania var sikkert utenfor selskapets kontroll, Men Forventningene Til Wall Street var ikke. Innstilling og møte disse forventningene «subsumed alle andre mål,» Ifølge Endlich. Hun godkjenner ikke akkurat dette, men hun hevder At Lucent, gitt hvor gjennomgripende boblen var, hadde lite annet valg enn å ri bølgen. Selskapet måtte øke aksjekursen, eller ansatte ville gå mye for Silicon Valley. Det måtte vinne venner På Wall Street, eller det ville ikke kunne bruke aksjene til å skaffe seg andre simi-larly overpriced firmaer, som konkurrentene gjorde. Hvis denne strategien til slutt mislyktes, Konkluderer Endlich, Lucents ledere kan ikke forkastes for mangler klarhet som » bare etterpåklokskap gir.»Derfor bør man ikke være for hard i å bedømme sine strategiske tabber – for hvem kunne ha forutsett den ytterste kollaps av vekst som lamslått telekommunikasjonsindustrien? Men Hvis Endlichs vurdering var sann – Hvis Lucent bare hadde blitt truffet av et lynnedslag – ville historien ikke ha noen skyldige og lite å lære oss. Selvfølgelig mener Endlich At Lucents historie er lærerikt. «Kanskje noe lys kan kaste på bommen og byste ved århundreskiftet ved å vedta et mikrosynspunkt,» foreslår hun foreløpig. Men selv om hennes bok er rik på detaljer, overlater hun det til oss å bestemme nøyaktig hvordan Lucent (som betyr «preget av klarhet» og «glødende med lys») belyser den siste perioden av dårskap.Lucents Four Acts Of Folly Lucents opprinnelse var alt annet enn dramatisk. Den tidligere produksjon arm av at & T, det vekslet levert brytere og telefonsystemer Til Ma Bell, hennes tidligere kunder, Og hennes avkom, Baby Bjeller. Det ville være vanskelig å forestille seg en mindre glamorøs rolle enn foten tjener til et verktøy-og et regulert verktøy på det. Da Lucent ble skilt ut som en uavhengig enhet i et innledende offentlig tilbud i April 1996, forventet investeringsbankfolk at det skulle være en dud.
/ >
Men Lucents gjenfødelse sammenfalt med dereguleringen av telefoni og tvillingrevolusjonene På Internett og mobiltelefonen. Carly Fiorina, en utøvende kjent for sin steely ambisjon, klarte aksjeemisjonen med energy og dash. Hennes plasser gjorde knappede institusjonelle investorer stige til føttene og applaudere. Lucent ble slickly markedsført som den beste av alle mulige investeringer – I Endlich ord, » en lav-risiko, high-tech selskap .»Det gjorde ikke vondt at Lucent holdt Den bedre delen Av Bell Labs (på&t holdt resten), på&Ts store, men underutnyttede forsknings-og utviklingsfløy. I det behagelige eventyret fortalt Til Wall Street, Bell Labs, hvis forskere – flere Nobelprisvinnere blant dem – hadde hatt uovertruffen frihet til å forfølge langsiktig forskning, skulle Være sjelen til den nye Lucent. Her konkluderte arbiters Of Wall Street grådig, var et stort, etablert selskap hvis aksje var så sexy som en oppstart. om morgenen På Sequoia-møtet, fire år etter BØRSNOTERINGEN, Hadde Lucents aksje steget nesten åtte ganger. Selv om dette paled ved siden av ytelsen til En aksje Som Qualcomm (som gikk opp med et flertall på 50 i den tidsperioden), ga den relative beskjedenheten Til Lucents oppstigning sine aksjer den villedende auraen av rimelighet. Det var, For En stund, Amerikas mest holdt lager. på slutten av 1990-tallet var Amerikanske selskaper i en tilstand av rasende transformasjon. I økende grad ble de styrt av markeder i stedet for av gamle relasjoner til leverandører og kunder. Endlich synes å føle At Lucent hadde behov for en lignende transformasjon. Å merke seg at tidligere på& t hender fortsatte å drive selskapet, klandrer hun Mye Av Lucents ulykker på sin manglende evne til å «gjenoppfinne sin kultur.»Denne cliché bør ikke gå unexamined. Endring av kulturen var ikke kuren For Lucent; det var sykdommen. Fordi Lucent lenge hadde vært skjermet av AT&T, når Den fikk sin egen aksje, følte lederne presset akutt. Det berømte indre selskapet ble en ekstravert, mer tilbøyelig til å stole på utenforstående enn i seg selv. Hver Av Lucents store feil (jeg telte fire) var en funksjon av dens avvik fra sin tidligere karakter. den første tabben var å forlate Baby Bells og andre tradisjonelle kunder til fordel for markedsføring til såkalte konkurransedyktige lokale utvekslingsselskaper, eller CLECs – det vil si de hundrevis av nye telefonselskapene som ble skapt av deregulering. Disse saplings hadde liten kapital og ingen fortjeneste. Siden De ikke hadde råd Til lucents utstyr, lånte Lucent dem penger til å kjøpe det.
Lucent kunne ikke på egen hånd imøtekomme hver av disse små, men krevende kundene. For eksempel insisterte Hver på et moderne datanettverk, men Lucent, på grunn av sin på&t ancestry, var svak på data. For å fylle hullene, Sier Endlich, Lucent utførte et utslett av fusjoner og oppkjøp( den andre feilen), inkludert å betale 4, 5 milliarder dollar for ett selskap, Chromatis, som ennå ikke hadde solgt. Til tross for den offentlige hyllest det betalte Til Bell Labs, Var Lucent for utålmodig til å vente på at forskerne skulle utvikle nye produkter. Snarere gjorde det 38 oppkjøp i et frenetisk tempo, mens de aldri integrerte dem i en sømløs helhet. Lucents tredje feil var å ignorere pleas av sine hjemmelagde teknologer ved å forsinke utviklingen av et optisk system med høyere båndbredde, OC-192. Som et resultat, nortel, en gang en ettertanke i optisk utstyr, rekvirerte en 90 prosent andel AV OC – 192 markedet.
dette fører til den fjerde og mest skadelige handlingen av tåpelighet: Lucents innsats for Å tilfredsstille Wall Street ved å misrepresentere salget. Carly Fiorina, Endlich sier, «sett tonen» Blant Lucents aggressive selgere, men hun forlot selskapet (for å drive Hewlett-Packard) i 1999, før Lucents salgspraksis kom ut av hånden. Feilen ligger hos SELSKAPETS ADMINISTRERENDE DIREKTØR: Endlich demonstrerer hvordan Rich McGinn ble viet til tanken om 20 prosent årlig omsetningsvekst, et mål han la ut til sikkerhetsanalytikere i 1998. Dette var en ekstraordinær sats for et selskap med nesten $ 30 milliarder i salg. Når resultatene uunngåelig ikke klarte å måle seg, Lucent tydd til regnskap spill. Inntekter mystisk dukket opp i kvartaler der det ikke hører hjemme. Kunder ble overtalt «til å ta levering av varer de ikke hadde bestilt.»Og så videre. den virkelige risikoen i prognoser for resultater er ikke at selskaper kan skuffe Wall Street; når forventningene er urealistiske, bør de skuffe. Faren er at ledere setter sine organisasjoner under dødelig belastning for å møte urealistiske mål. til Slutt ødela fikseringen med aksjekursen ikke Bare Lucents rapportering, men også dens oppførsel. «Du klarer det du måler» er en gammel leders maksim. McGinn målt inntekter. Hans salg taktikk flyttet fra aggressive til selvdestruktiv Som Lucent merket ned sine produkter av absurde mengder. Kunder som fikk hip Til Lucents rare desperasjon, ville forsinke å plassere nye ordrer til slutten av kvartalet, da presset på Lucent var størst. Kontrakter ble gjennomgått frem til 11: 59 pm På Nyttårsaften. En salgskonsulent krevde at hennes tropper skulle løfte seg til bestemte volummål, som om salgsbrytere var en slags veldedighetsdrift. For å øke salget, begikk Lucent en grotesk $ 8 milliarder til kundefinansiering. På et tidspunkt solgte Lucent ikke utstyr lenger; det ga ting bort og merket det et salg. Da Mcginns kontroller fortalte ham at «På En eller annen måte vil vi gjøre det «til neste kvartals salgsmål, inkluderte den» andre måten » regnskapsmessige innretninger som investorer som min fetter ikke hadde den svakeste oppfatningen. Endlich rapporterer alt dette, men hun kan ikke helt få seg til å censurere Lucents ledere. Etter å ha dokumentert mange tilfeller av bedrag, konkluderer hun: «summen av disse regnskapsmanipulasjonene var ikke svindel, men et mindre enn helt klart bilde av hvordan Og hvor Lucent tjente sine penger.»Denne setningen er uheldig: unnvikende og lovisk. Hun understreker At Lucents ledere ikke ble kriminelt belastet med «forseelse», men å bedra Den største aksjonærbasen i Amerika virker feil nok. Verre, hun pads hennes konto med retrospektive meninger av de store aktørene, som ytterligere nyanser historien i en tilgivende tone. I sin oppsummering konkluderer Endlich: «Til Denne dag Tror McGinn ikke at Han overreaching Lucents evner i målene han satte i 2000.»På dette punktet i boken bør vår interesse For Mcginns mening være ganske liten. Videre savner bemerkningen poenget. Lucents problem var ikke at målene «overreached», men At McGinn ansatt dem til å drive operasjoner. Til slutt krympet Lucent (Og Bell Labs sammen med Det) uten anerkjennelse, og salget falt til nivåer sist sett på 1980 – tallet. Lucents historie er virkelig historien Om Amerikansk virksomhet i slutten Av 1990-tallet, da ledere forrådte sin antatte hengivenhet til «aksjonærverdi» for å pumpe opp sine aksjer på kort sikt-til aksjonærenes senere elendighet.
Å Se Keiseren uten En Bryter
så var alt dette uforutsigbart? Faktisk var det forutsatt. Carley Cunniff, en offiser I Sequoia (siden pensjonert), svarte min fetter om morgenen 14. April 2000. «Jeg er ikke en teknologianalytiker,» meldte Cunniff, » men Jeg gikk Gjennom Lucents årlige report….As en finansanalytiker, jeg kan fortelle deg At Du må Være Sherlock Holmes for å finne ut hva pokker Lucent tjener.»Disse inntektene var ikke, sa hun, hva en uformell leser Av Lucents pressemeldinger ville ha gjettet. «For eksempel, «fortsatte Hun,» Lucent regnes som en stor vekstbestand. La meg spørre deg i dette rommet, hvilken hastighet vil Du gjette Lucents innenlandske inntekter vokser på – dette er en av de store teknologiboomperiodene hele tiden?»tallet Cunniff foreslo var Ikke Mcginns magiske 20 prosent; det var halvparten av den prisen. Hun fortsatte med å detaljere Hvordan Lucent finansierte sine kunder, mange av dem utenlands (hvor noen av sine tvilsomme salg skjedde). «balansen begynner å eksplodere,» sa hun. «Sine fordringer går vei up….So de får ikke pengene tilbake.»Unødvendig å si, Lucents aksjekurs på 41 dollar, ansett deprimert på den tiden, slo henne ikke som undervurdert. To og et halvt år senere Var Lucents aksjekurs verdt mindre enn en dollar.Selv etter Sequoia-møtet holdt McGinn lovende 20 prosent årlig vekst. Bemerkelsesverdig, Etter McGinn fikk sparken, Henry Schact, som etterfulgte ham, fortsatte Å «ringe ut kvartalene,» endlich observerer. «Hver gang han satte en måldato, et bestemt kvartal, og hver gang han savnet merket.»
lucents lærdommer er ikke lært. Offentlige selskaper fortsetter Å gi Wall Street veiledning i forkant av hvert kvartal, og arbeider rasende for å matche forventningene. Ritualet er så inngrodd at vi har glemt at det tjener ingen nyttig formål. Endlich bemerker at forutsigbarhet er verdsatt av investorer, og at «man kan bare spekulere» hva som kan skje et selskap som nekter å spille spillet. Men Berkshire Hathaway spiller ikke det, Og Heller Ikke Google-begge tolerabelt vellykkede selskaper. Roger Lowenstein Har skrevet Boken Origins Of The Crash: The Great Bubble and Its Undoing Og When Genius Failed.: Vekst og Fall I Langsiktig Kapitalforvaltning.
Logg inn nå