konsernsjefens rolle er vanskelig å fylle. Fra 2000 til 2013 var omtrent en fjerdedel AV konsernsjefens avganger i Fortune 500 ufrivillig, ifølge Konferansestyret. Nedfallet fra disse oppsigelsene kan være svimlende: Tvunget omsetning på toppen koster aksjonærene anslagsvis 112 milliarder dollar i tapt markedsverdi årlig, viste En 2014 PwC-studie av verdens 2500 største selskaper. Disse tallene er nedslående for styremedlemmer som har den vanskelige oppgaven med å salve Administrerende Direktører—og skremmende for enhver leder som håper På C-suite. Det er klart at mange ellers dyktige ledere og styrer får noe galt. Spørsmålet er, hva?i løpet av de mer enn to tiårene vi har brukt rådgivende styrer, investorer og toppledere selv på CEO-overganger, har vi sett en grunnleggende frakobling mellom hva styrene tror gjør for en ideell ADMINISTRERENDE DIREKTØR og hva som faktisk fører til høy ytelse. Den frakoblingen starter med en urealistisk, men gjennomgripende stereotype, som i stor grad er formet av De offisielle bios Av Fortune 500-ledere. Den hevder at en vellykket ADMINISTRERENDE DIREKTØR er en karismatisk seks fot høy hvit mann med en grad fra et topp universitet, som er en strategisk visjonær med en tilsynelatende direkte-til-topp karrierevei og evnen til å ta perfekte beslutninger under press.Likevel har vi blitt slått av hvor få av de vellykkede lederne vi har møtt passer denne profilen. Denne realiseringen førte oss til å starte en 10-årig studie, CEO Genome Project. Målet er å identifisere de spesifikke egenskapene som skiller Høypresterende Administrerende Direktører (som vi definerer som ledere som møter eller overgår forventningene i rollen, i henhold til intervjuer med styremedlemmer og majoritetsinvestorer som er dypt kjent med Konsernsjefens ytelse). Samarbeid med økonomer Ved University Of Chicago Og Copenhagen Business School og med analytikere VED SAS Inc. vi tappet inn i en database opprettet av vårt ledelsesrådgivende firma, ghSmart, som inneholder mer enn 17 000 vurderinger Av C-suite-ledere, inkludert 2000 Administrerende Direktører. Databasen har grundig informasjon om hver leders karrierehistorie, forretningsresultater og atferdsmønstre. Vi siktet gjennom denne informasjonen, på jakt etter hvilke fremstående kandidater som ble ansatt som Administrerende Direktører fra de som ikke gjorde det, og de som utmerkede seg i rollen fra de som underpresterte.
våre funn utfordret mange allment holdt antagelser. For eksempel, vår analyse viste at mens styrene ofte bevege seg mot karismatiske extroverts, introverts er litt mer sannsynlig å overgå forventningene til sine styrer og investorer. Vi ble også overrasket over å høre at nesten ALLE CEO kandidater hadde gjort vesentlige feil i det siste, og 45% av dem hadde hatt minst en stor karriere blowup som endte en jobb eller var ekstremt kostbart for virksomheten. Likevel vant mer enn 78% av den undergruppen av kandidater til slutt toppjobben. I tillegg fant vi ut at pedagogisk stamtavle (eller mangel på det) på ingen måte korrelert med ytelse: Bare 7% av De høytytende Administrerende Direktørene vi studerte hadde En Lavere Ivy League-utdanning, og 8% av dem ble ikke uteksaminert fra college i det hele tatt.
Og når vi sammenlignet de kvaliteter som styrer reagerer godt på i kandidatintervjuer med de som hjelper ledere til å utføre bedre, var overlappingen forsvinnende liten. For eksempel dobler høy tillit mer enn kandidatens sjanser til å bli valgt SOM ADMINISTRERENDE DIREKTØR, men gir ingen fordel i ytelsen på jobben. Med andre ord, det som gjør at kandidater ser bra ut til styrene, har liten sammenheng med hva som gjør at de lykkes i rollen.Men vår viktigste oppdagelse var at vellykkede toppledere har en tendens til å demonstrere fire spesifikke atferd som viser seg å være kritiske for deres ytelse. Vi fant også ut at når styrene fokuserer på disse atferdene i deres utvelgelses-og utviklingsprosesser, øker de betydelig sjansene for å ansette riktig ADMINISTRERENDE DIREKTØR. Og vår forskning og erfaring tyder på at når ledere som strever etter KONSERNSJEFENS kontor—87% av ledere, ifølge En 2014-undersøkelse fra Korn Ferry-bevisst utvikler disse atferdene, øker de dramatisk oddsen for at de blir toppledende toppledere.
De Fire Oppføringene
det er sjelden at vellykkede ledere utmerker seg på alle fire oppføringene. Men da vi gravde gjennom dataene våre, så på vurderingene våre konsulenter hadde gitt kandidater når de evaluerte dem på fit for EN ADMINISTRERENDE direktør jobb og ytelse på 30 ledelseskompetanse (for eksempel å holde folk ansvarlige og evnen til å motivere et team), fant vi en interessant forbindelse. Omtrent halvparten av de sterke kandidatene (som hadde tjent en a samlet på en skala Fra A, B eller C) hadde utmerket seg i mer enn en av de fire essensielle oppføringene, mens bare 5% av de svake kandidatene (som tjente En B Eller C) hadde.
atferdene vi skal beskrive, høres utrolig enkelt ut. Men nøkkelen er å praktisere dem med manisk konsistens, som vårt arbeid avslører er en stor utfordring for mange ledere.
Bestemme med fart og overbevisning.
Legender om Administrerende Direktører som alltid synes å vite nøyaktig hvordan å styre sine selskaper til vill suksess synes å florerer i virksomheten. Men vi oppdaget at Høytytende Administrerende Direktører ikke nødvendigvis skiller seg ut for å ta gode beslutninger hele tiden; heller, de skiller seg ut for å være mer avgjørende. De tar beslutninger tidligere, raskere og med større overbevisning. De gjør det konsekvent-selv blant tvetydighet, med ufullstendig informasjon, og i ukjente domener. I våre data var folk som ble beskrevet som» avgjørende » 12 ganger mer sannsynlig å være Høytytende Administrerende Direktører.
Gode Administrerende Direktører innser at en feil beslutning kan være bedre enn ingen beslutning i det hele tatt.Interessant, de HØYESTE IQ ledere vi trener, de som liker intellektuell kompleksitet, noen ganger sliter mest med besluttsomhet. Selv om kvaliteten på beslutningene deres ofte er god, kan det ta for lang tid før de tar valg eller setter klare prioriteringer på grunn av jakten på det perfekte svaret—og teamene betaler en høy pris. Disse smarte, men langsomme beslutningstakerne blir flaskehalser, og lagene deres blir enten frustrerte (noe som kan føre til slitasje av verdifullt talent) eller blir overforsiktige selv, og stopper hele bedriften. Så det er ingen overraskelse at når vi så nærmere på ledere som ble vurdert dårlig på besluttsomhet, fant vi at bare 6% fikk lave karakterer fordi de tok beslutninger for fort. De aller fleste—94%—scoret lavt fordi de bestemte seg for lite, for sent.Toppsjefer forstår at en feil beslutning ofte er bedre enn ingen beslutning i det hele tatt. Som Tidligere Greyhound CEO Stephen Gorman, som ledet bussoperatøren gjennom en snuoperasjon, fortalte oss: «en dårlig beslutning var bedre enn mangel på retning . De fleste beslutninger kan angres, men du må lære å bevege seg med riktig mengde fart.»
Avgjørende Administrerende Direktører erkjenner at de ikke kan vente på perfekt informasjon. «Når jeg har 65% sikkerhet rundt svaret, må jeg ringe,» sier Jerry Bowe, ADMINISTRERENDE DIREKTØR For Den private merkeprodusenten Vi-Jon. Men de jobber aktivt for å anmode om flere synspunkter og avstemmer ofte et relativt lite, nøye dyrket «kjøkkenskap» av pålitelige rådgivere som kan regnes med for usminkede meninger og sunn dømmekraft.Bowe motiverer seg selv til å handle på beslutninger ved å ramme ting på denne måten :» jeg stiller meg selv to spørsmål: For Det Første, Hva er virkningen hvis jeg tar feil? Og for det andre, hvor mye vil det holde andre ting opp hvis jeg ikke går videre med dette?»Denne tilnærmingen, sier han, inspirerer også teammedlemmene til å stole på sin egen vurdering av operasjonelle beslutninger—noe som er avgjørende for å frigjøre KONSERNSJEFEN hjemme på færre, men viktigere beslutninger.
til det formål vet vellykkede Administrerende Direktører også når de ikke skal bestemme seg. Stephen Kaufman, TIDLIGERE ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Arrow Electronics, antyder at det er altfor lett å bli fanget opp i en volley av beslutningstaking. Han anbefaler å pause kort for å vurdere om en beslutning faktisk skal gjøres lavere ned i organisasjonen, og hvis forsinkelse av det en uke eller en måned vil tillate viktig informasjon å dukke opp uten å forårsake uopprettelig skade.
Men når en bane er valgt, høytytende CEOs presse videre uten å vakle. Art Collins, tidligere styreformann og ADMINISTRERENDE DIREKTØR i Medtronic, fortalte oss: «Ansatte og andre viktige valgkretser vil raskt miste troen på ledere som vaffel eller backtrack når en beslutning er gjort.»Og hvis beslutninger ikke går bra? Vår analyse tyder på at mens hver ADMINISTRERENDE DIREKTØR gjør feil, er de fleste ikke dødelige. Vi fant at Blant Administrerende Direktører som ble sparket over problemer knyttet til beslutningstaking, mistet bare en tredjedel jobbene sine fordi de hadde gjort dårlige samtaler; resten ble kastet for å være ubesluttsom.
Engasjerende for påvirkning.
Når Administrerende Direktører har satt et klart kurs for virksomheten, må de få innkjøp blant sine ansatte og andre interessenter. Vi fant at sterke utøvere balanserer ivrig innsikt i sine interessenters prioriteringer med et uopphørlig fokus på å levere forretningsresultater. De begynner med å utvikle en skarp forståelse av interessentenes behov og motivasjoner, og deretter få folk om bord ved å kjøre for ytelse og tilpasse dem rundt målet om verdiskaping. I våre data var Administrerende Direktører som engasjerte interessenter med denne resultatorienteringen 75% mer vellykkede i rollen.Administrerende Direktører som utmerker seg ved å bringe andre sammen, planlegger og utfører disiplinerte kommunikasjons-og påvirkningsstrategier. «Med en stor beslutning lager jeg et interessentkart over nøkkelpersonene som trenger å være om bord,» forklarer Madeline Bell, ADMINISTRERENDE DIREKTØR For Children ‘ S Hospital Of Philadelphia. «Jeg identifiserer detractors og deres bekymringer, og så tenker jeg på hvordan jeg kan ta energien som de kan sette i motstand og kanalisere den til noe positivt. Jeg gjør det klart for folk at de er viktige for prosessen, og de vil være en del av en seier. Men på slutten av dagen må du være klar over at du ringer og du forventer dem om bord.»
Når vi samhandler med interessenter, Er Administrerende Direktører som Bell akutt klar over hvordan deres humør og kroppsspråk kan påvirke virkningen av kommunikasjonen deres. Selv om mye har blitt skrevet om «emosjonell smitte», blir nye Administrerende Direktører ofte overrasket over den utilsiktede skaden som kan skyldes et bortkommen ord eller gest. «Hver kommentar og ansiktsuttrykk du gjør vil bli lest og forstørret 10 ganger av organisasjonen,» sier Kaufman. «Hvis du grimaser under en persons presentasjon på grunn av din dårlige rygg, tror personen som lager presentasjonen at de har blitt sparket.»Composure er et jobbkrav, og mer enn tre fjerdedeler av de sterke KONSERNSJEFKANDIDATENE i vårt utvalg viste ro under press.CEOs som engasjerer interessenter investerer ikke sin energi i å bli likt eller beskytte sine lag fra smertefulle beslutninger. Faktisk er begge disse atferdene ofte sett i Lavere Presterende Administrerende Direktører. I stedet får de dyktige Administrerende Direktørene støtte fra sine kolleger ved å skape tillit til at de vil lede teamet til suksess, selv om det betyr å gjøre ubehagelige eller upopulære trekk. Disse Konsernsjefene viker ikke unna konflikt i jakten på forretningsmål; faktisk, i vår analyse ble to tredjedeler Av Konsernsjefene som utmerket seg på engasjement vurdert som sterke i konflikthåndtering. Evnen til å håndtere sammenstøtende synspunkter ser også ut til å hjelpe kandidater til å gå videre til KONSERNSJEFENS kontor. Når vi analyserte ledere som hadde gjort det der betydelig raskere enn gjennomsnittet, var en av egenskapene som stod ut deres vilje til å engasjere seg i konflikt.
når du takler omstridte problemer, gir ledere som er gode på engasjement alle en stemme, men ikke en stemme. De lytter og ber om synspunkter, men misligholder ikke konsensusdrevet beslutningstaking. «Konsensus er bra, men det er for sakte, og noen ganger ender du opp med den laveste fellesnevneren,» sier Christophe Weber, ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Takeda Pharmaceutical. Weber gjør det til en vane å ha ustrukturerte møter med 20 til 30 av selskapets høye potensialer før de tar viktige beslutninger. Målet med disse møtene er å utfordre ham og presentere ham med nye perspektiver, men han er forsiktig med å ikke skape en illusjon av demokrati.
Ingen av Dette betyr At Administrerende Direktører skal oppføre seg som autokrater eller ensomme ulver. Vanligvis ser vi» ta ingen fanger » CEOs vare bare så lenge selskapet ikke har annet valg enn å sende til sjokkterapi. Disse Administrerende Direktørene blir ofte kastet så snart virksomheten kommer fra krisemodus-de mister støtten til lagene sine eller styremedlemmer som har blitt lei av sikkerhetsskaden. Det er ingen tilfeldighet at karriere av turnaround CEOs er ofte en rekke lukrative to-til tre-års stints; de slukke brannene og deretter gå videre til neste oppdrag.
Tilpasse proaktivt.
for bevis på hvor viktig det er for bedrifter og ledere å tilpasse seg et raskt skiftende miljø, trenger vi ikke se lenger enn etterspillet Av Brexit og det siste amerikanske presidentvalget. Vår analyse viser at Administrerende Direktører som utmerker seg ved å tilpasse seg, har 6,7 ganger større sannsynlighet for å lykkes. CEOs selv fortalte oss om og om igjen at denne ferdigheten var kritisk. På spørsmål om hva som skiller effektive Administrerende Direktører, Dominic Barton, global managing partner Av McKinsey & Company, umiddelbart tilbudt: «Det handler om situasjoner som ikke er i playbook. SOM ADMINISTRERENDE DIREKTØR står du stadig overfor situasjoner der en playbook ganske enkelt ikke kan eksistere. Du bør være klar til å tilpasse deg.»De fleste Administrerende Direktører vet at de må dele sin oppmerksomhet mellom kort-, mellom-og langsiktige perspektiver, men de tilpasningsdyktige Administrerende Direktørene brukte betydelig mer tid – så mye som 50% – på å tenke på lang sikt. Andre ledere, derimot, viet i gjennomsnitt 30% av sin tid til langsiktig tenkning. Vi tror at et langsiktig fokus hjelper fordi Det gjør Det mer sannsynlig At Administrerende Direktører plukker opp tidlige signaler. Svært tilpasningsdyktige Administrerende Direktører kobler regelmessig til brede informasjonsflyter: de skanner brede nettverk og ulike datakilder, og finner relevans i informasjon som først kan virke uavhengig av deres virksomheter. Som et resultat, føler de endring tidligere og gjør strategiske trekk for å dra nytte av det.Tilpasningsdyktige Administrerende Direktører anerkjenner også at tilbakeslag er en integrert del av å endre kurs og behandle sine feil som muligheter til å lære og vokse. I vårt utvalg Hadde Administrerende Direktører som anså tilbakeslag for å være feil, 50% mindre sjanse for å trives. Vellykkede Administrerende Direktører, derimot, ville tilby ubemannet saklige beretninger om hvor og hvorfor de hadde kommet til kort og gi konkrete eksempler på hvordan de tweaked deres tilnærming til å gjøre det bedre neste gang. På samme måte var aspirerende Administrerende Direktører som demonstrerte denne typen holdning (Hva Stanfords Carol Dweck kaller en «growth mindset») mer sannsynlig å gjøre det til toppen av pyramiden: Nesten 90% av de sterke KONSERNSJEFKANDIDATENE vi vurderte, scoret høyt på å håndtere tilbakeslag.
Leverer pålitelig.
Dagligdags som det kan høres, var evnen til pålitelig å produsere resultater muligens den mektigste av de fire essensielle KONSERNSJEFENS oppførsel. I vårt utvalg var CEO-kandidater som scoret høyt på pålitelighet dobbelt så sannsynlig å bli plukket for rollen og 15 ganger mer sannsynlig å lykkes i den. Styrer og investorer elsker en stødig hånd, og ansatte stoler på forutsigbare ledere.
Ledere ignorerer viktigheten av pålitelighet i fare. Simon-en høyt potensiell leder vi ble bedt om å trene – var kjent som en mirakelarbeider i hans firma. I en kultur hvor over plan med 2% ble sett på som en seier, hadde han nettopp levert 150% av inntektsmålet. Mens han hadde hatt noen savner i fortiden, drev han nå selskapets største forretningsenhet-kronjuvelen. Da Simon kastet hatten inn i ringen for en kampanje TIL ADMINISTRERENDE DIREKTØR, var regissørene imponert over hans siste eksepsjonelle ytelse, men de forstod ikke fullt ut hvordan han hadde oppnådd det, og som et resultat tvilte de på at det var replikabelt. Så styret valgte i stedet for en» tryggere » kandidat som var kjent for å levere stabile, forutsigbare resultater år etter år.
våre data støtter den avgjørende betydningen av pålitelighet. En fantastisk 94% av de sterke KONSERNSJEFKANDIDATENE vi analyserte scoret høyt på konsekvent å følge med på sine forpliktelser.
en viktig praksis her er å sette realistiske forventninger foran. I de første ukene på jobben motstår pålitelige Administrerende Direktører fristelsen til å hoppe inn i utførelsesmodus. De graver i budsjetter og planer, og engasjerer seg med styremedlemmer, ansatte og kunder for å forstå forventningene. Samtidig vurderer de raskt virksomheten for å utvikle sitt eget syn på hva som er realistisk og arbeider for å justere forventningene med det.I 2012, Da Scott Clawson tok roret Til culligan, vannbehandlingsselskapet, arvet han en sliter virksomhet som alle trodde hadde EN EBITDA på $ 60 millioner. Etter å ha fullført sin egen due diligence måtte han bryte nyheten til investorer om at den virkelige løpskursen var nærmere $ 45 millioner. Selv om han fikk pushback om det nedre målet først, fortsatte han med å revolusjonere firmaets forretningssystem og talent og leverte over forventningene—til glede for styret og investorene.
CEOs som rangerte høyt på pålitelighet ansatt flere andre taktikker også. Tre fjerdedeler av dem ble vurdert sterk på organisering og planlegging ferdigheter. De etablerte business management systemer som inkluderte en tråkkfrekvens av møter, oversikter over beregninger, klar ansvarlighet, og flere kanaler for overvåking ytelse og gjøre raske kurs rettelser. Viktigst, de omringet seg med sterke lag.Dessverre var Dette ikke sant for Alle Administrerende Direktører: den vanligste feilen blant Førstegangsdirektører—begått av en overraskende høy 60% av Dem – var ikke å få det rette laget på plass raskt nok. For Administrerende Direktører som velger talent, er innsatsen høy og savner åpenbare. De vellykkede beveger seg avgjørende for å oppgradere talent. De setter en høy bar og fokuserer på ytelse som er relevant for rollen i stedet for personlig komfort eller lojalitet-to kriterier som ofte fører til dårlige samtaler.
KONKLUSJON
For å være klar, er det ingen perfekt blanding av de fire oppføringene som fungerer for HVER ADMINISTRERENDE direktør. Bransjen og selskapets kontekst bestemmer hvilke atferd og ferdigheter som er viktigst i en bestemt situasjon. EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR i en raskt utviklende industri—for eksempel teknologi-vil sikkert trenge å utmerke seg i å tilpasse seg proaktivt, men den oppførselen kan ha mindre betydning i stabile sektorer.
du lurer kanskje på, hva med integritet og andre» table stakes » kvaliteter? De er kritiske for å skille ut klart uegnede kandidater, men de vil ikke hjelpe deg med å skille det beste fra resten. Tenk på at 100% av Lavpresterende Administrerende Direktører i vårt utvalg scoret høyt på integritet, og 97% scoret høyt på arbeidsmoral.til slutt viser vår forskning at lederskapssuksess ikke er en funksjon av uforanderlige egenskaper eller uoppnåelig stamtavle. Det er heller ikke noe eksotisk om nøkkelingrediensene: besluttsomhet, evnen til å engasjere interessenter, tilpasningsevne og pålitelighet. Selv om det absolutt ikke er noen «one size fits all» – tilnærming, vil fokus på disse viktige atferdene forbedre både styrets sannsynlighet for å velge riktig ADMINISTRERENDE DIREKTØR-og en individuell leders sjanser til å lykkes i rollen.