I Japansk bedriftskultur spiller du kortene du får utdelt

deres ide om trening gir deg et skrivebord og en telefon!»sukker En Amerikansk leder på Et Japansk handelsselskap. «Hvordan forventer de at vi skal lære-ved osmose ?»lurer På En Amerikansk låneoffiser med Et Japansk firma. Amerikanere som jobber På Japanske firmaer uttrykker ofte irritasjon med mangel på strukturert opplæring og instruksjon. Dette er en refleksjon Av Den Japanske preferanse for on-the-job trening, der den ansatte lærer hvordan du gjør oppgaven som de gjør det. Denne vekten på erfaringslæring er motsatt av den vestlige modellen av konsentrerte læringssituasjoner skilt fra oppgavens ytelse. Den Japanske læringsstilen har dype røtter I Japansk kultur, spesielt Zen Buddhisme med sin verdi av intuisjon over rasjonell forklaring.

I Japan rekrutterer Japanske selskaper til faste stillinger bare en gang i året, og ansetter bare nyutdannede studenter. Rekrutteringen er for selskapet som helhet, snarere enn for bestemte stillinger. Disse nye ansatte er i utgangspunktet tildelt lavere nivå stillinger. I en bank betyr det å være en teller eller ringe på individuelle kunder hjemme for å samle innskudd. I et produksjonsfirma betyr det å jobbe på fabrikken eller være en junior selger. De første årene av sysselsettingen er vanligvis viet til opplæring og jobb rotasjoner for hele selskapet eksponering. Forskjeller vil begynne å dukke opp blant ansatte som noen er flyttet til mer glamorøse avdelinger eller gitt mer ansvarlige oppdrag. Ansatte vil imidlertid ikke motta kampanjer til selv den laveste ledelsen før de har vært med selskapet i nesten et tiår.

Japanske ansatte roteres fra posisjon til posisjon og beveger seg oppover i et spiralmønster. Rotasjonssystemet betyr at ansatte blir generalister i stedet for spesialister. Jobb oppdrag bestemmes ensidig av personalavdelingen, med liten eller ingen innspill fra de ansatte selv.

Å Nekte overføringsordrer fra personalavdelingen vil representere et stort svart merke på ens rekord, så det er vanligvis ikke gjort. Faktisk Er Det I Den Japanske ansattes interesse å lage så få bølger som mulig, fordi han har få andre alternativer enn å bli hos firmaet. Fordi Det er lite eksternt arbeidsmarked, Har Japanske ansatte ikke muligheten til å bytte selskaper når karrieren har stoppet eller de vil gjøre noe annerledes. Selv en ansatt som har blitt svartelistet i firmaet og har ingen sjanse for fremtidig forfremmelse, vil bli hos selskapet, fordi de eneste andre jobbene som er tilgjengelige for ham, er lavere lønn og har mindre sikkerhet. På samme måte, Siden deres arbeidsstyrke er nesten fanget, Har Japanske firmaer mindre incitament til å være lydhør overfor individuelle ansattes bekymringer og ønsker. Ved å bygge på Et dypt tema I Japansk kultur har Japanske selskaper og deres ansatte gjort en dyd av nødvendighet ved å verdsette den lojale, uncomplaining salaryman som henger på uansett hvilken skjebne — eller selskapet-behandler ham.

Andre artikler du kan være interessert i:

GIJUTSU WO NUSUMU – JAPANSKE ARBEIDERE «STJELE KUNNSKAP» FOR å KOMME VIDERE

OMSETNING I JAPANSKE BEDRIFTER

OVER ARBEIDET OG UNDERBETALT JAPANSKE ANSATTE FØLER BYRDEN AV SABISU ZANGYO