i ros av følgere

Introduksjon

Ledere betyr mye. Men når vi søker så ivrig etter bedre ledere, har vi en tendens til å miste synet av de menneskene disse lederne leder. Hvis du ikke har hørt begrepet «followership» før, eller ikke tenkt to ganger om det, er du ikke alene. Det vises vanligvis som et «ikke-ord» når dokumenter stavekontrolleres på datamaskinen. Det er ikke et nytt konsept—bare en som ofte blir oversett eller glemt.

Hvorfor followership overses er et spennende konsept. Uten tilhengere, ville det være ledere? Hvem ville de lede? Hvem ville bli ledere hvis de ikke var først tilhengerne? Lederskap og followership er et støttende bånd: Ledere er avhengige av følgere og omvendt. Tenk på det: Uten hans hærer var Napoleon bare En mann med dristige ambisjoner. Organisasjoner og prosjekter lykkes eller mislykkes delvis på grunnlag av hvor godt deres ledere leder, men delvis også på hvor godt deres etterfølgere følger. I ordene til en kjent prosjektleder: «Prosjektbosser er ikke nødvendigvis gode ledere; teammedlemmer er ikke nødvendigvis effektive følgere. Mange sjefer kunne ikke lede en hest til vann. Mange underordnede kunne ikke følge en parade. Noen mennesker unngår enten rolle. Andre aksepterer rollen som er presset på dem og utfører det dårlig.»

Lederskap og etterfølgerskap er tett sammenvevd. Effektive følgere kan forme produktiv lederadferd på samme måte som effektive ledere utvikler ansatte til gode følgere. I dette papiret og presentasjonen undersøker vi den viktige rollen som effektivt følgerskap, inkludert arten av tilhengerens rolle, forskjellige stiler av tilhenger som enkeltpersoner uttrykker, og hvor effektive følgere oppfører seg. Vi undersøker også hvordan følgere utvikler personlig potensial for å være mer effektive. Vi ser også på hva følgere ønsker fra ledere og undersøker lederens rolle i å utvikle effektive følgere gjennom tilbakemelding og coaching.

Followership er viktig i diskusjonen om lederskap av flere grunner. Uten tilhengere er det ingen ledere. For at et prosjekt eller en organisasjon skal lykkes, må det være folk som villig og effektivt følger, akkurat som det må være de som villig og effektivt leder. Lederskap og followership er grunnleggende roller som enkeltpersoner skifte inn og ut av under ulike forhold. Alle-ledere inkludert-er en tilhenger på en eller annen gang. Faktisk har de fleste individer, selv de i myndighetsposisjoner, en slags sjef eller veileder. Enkeltpersoner er oftere tilhengere enn ledere.

vårt konsept om lederskap er at det først og fremst er en påvirkningsrolle. Dette betyr at i en myndighetsposisjon påvirker et individ andre og påvirkes av handlinger og holdninger til tilhenger. Faktisk er en ledelsesteori basert på hvordan ledere justerer sin oppførsel for å passe situasjoner, spesielt deres etterfølgere. Dermed innebærer naturen av leder-tilhenger relasjoner gjensidighet, gjensidig utveksling av innflytelse. Tilhengernes innflytelse på en leder kan forbedre lederen eller fremheve lederens mangler.Mange av kompetansene som trengs i ledere er de samme egenskapene som trengs i effektive følgere. I tillegg til å ha initiativ, uavhengighet, forpliktelse til felles mål og mot, kan en tilhenger gi entusiastisk støtte til en leder, men ikke i den grad en tilhenger ikke utfordrer en leder som er uetisk eller truer organisasjonens verdier eller mål. Vi tror at ineffektive tilhengere er like mye å klandre for dårlig ytelse, etiske og juridiske bortfall i organisasjoner som er fattige og uetiske ledere. Tilhengere har et ansvar for å snakke opp når ledere gjør ting galt.

Hvem Vil Være En Tilhenger?

men hvem vil være en tilhenger? Dette er et åpenbart spørsmål i diskusjoner om å øke ytelsen i arbeidsstyrken, fordi synspunktet når begrepet tilhenger brukes, er at følgere er underdanige og spiller en underordnet rolle. De er mennesker som på en eller annen måte blir sett på som sub-par.Filosofisk, Fra barndommen, har vårt fokus vært på å være leder og har rettet oppmerksomheten bort fra viktigheten av å følge. Likevel kan ingen prosjekt eller organisert innsats lykkes eller opprettholdes uten følgere. Tenk på et militært scenario. Uten gode tilhengere kunne hæren ikke oppnå sine strategiske militære mål. Det er heller ikke mulig for et idrettslag å vinne kamper hvis alle bestemte seg for å være trener. Hver person spiller en viktig rolle. Bidraget fra alle tilhengere, som kan ha forskjellige ferdighetssett, til høypresterende sport, militære eller prosjektteam, er ubestridelig. Arbeid av høy kvalitet kan ikke gjøres uten gode følgere.

Hvorfor Forståelse Følgerskap Er Viktig: Engasjement

Ifølge Forskningen Utført Av Gallup, liker mer enn halvparten Av Amerikanerne ikke jobbene sine. (Gallup, 2013) hva er verre, opp til en av seks er ikke bare uinspirert på jobb, men er aktivt skadelig for hans eller hennes selskap ved å tømme ressurser og senke moralen. Gallups undersøkelse av om lag 150 000 heltids-og deltidsansatte i 2012 indikerer at 18% av ansatte kan karakteriseres som » aktivt frakoblet.»Disse ansatte tar flere syke dager, monopoliserer ledernes tid, og kanskje mer betydelig, sprer sin misnøye blant de ansatte. «Aktivt frakoblede ansatte er ikke bare ulykkelige på jobben; de er opptatt med å utagere sin ulykkelighet. Hver dag undergraver disse arbeiderne hva deres engasjerte kolleger oppnår, » konkluderer rapporten. Gallup anslår at denne klassen av arbeidere koster Usa mellom US $ 450 milliarder og us $ 550 milliarder i året i tapt produktivitet. (Ibid)

Vi tror at emnet følgerskap er direkte knyttet til emnet for ansattes engasjement. Ansattes engasjement som et mål på ytelse og ledelsesstrategier for å øke engasjementet har blitt et hett tema siden Den opprinnelige Gallup organisasjon forskning ble publisert. Mens det meste av forskningen identifiserer lave nivåer av ansattes engasjement i mange organisasjoner og strategier for å øke dette engasjementet med det formål å forbedre produktiviteten, er årsakssammenheng ikke klart forstått. Gallup organisasjonen definert ansattes engasjement som » en ansattes engasjement med, forpliktelse til, og tilfredshet med arbeidet.»(Ibid) Forskning utført i det siste tiåret har vist at ansattes engasjement har falt betydelig i de fleste bransjer, med noen undersøkelser som siterer så få som 29% av de ansatte er aktivt engasjert i jobbene sine. Ulike forskningsstudier har vist at Følgende faktorer påvirker ansattes engasjement: Arbeidsgivernes forpliktelse til og bekymring for ansattes velferd; ansattes oppfatninger av jobbbetydning; klarhet i jobbforventninger; karriereutviklingsmuligheter; regelmessig dialog med overordnede; kvaliteten på arbeidsforhold med kollegaer og overordnede; oppfatninger av organisasjonens etos og verdier; og ansattes belønninger og anerkjennelse.

Endre Forventninger Til Tilhengere

Det var en tid i ikke altfor fjern fortid når followership ment å holde hodet ned, være stille, og gjør hva du ble fortalt å gjøre. Følgere ble forventet å sette inn en ærlig dags arbeid og bare snakke opp når de ble spurt. Lederne hadde all formell autoritet og makt. Dette er ikke lenger virkeligheten i organisasjoner i dag. I løpet av de siste femti årene har arbeidsgivernes forventninger til arbeid endret seg dramatisk, og nå har de høyere forventninger til arbeidsstyrken. I tillegg har generasjonene som kommer inn i arbeidsstyrken høyere utdanningsnivå, og økt vilje til å bytte selskaper, jobber og til og med karrierer. Ansatte ønsker meningsfullt arbeid og skal behandles med verdighet og respekt. Disse kulturelle endringene har ikke bare påvirket privat og offentlig sektor, men også slike tradisjonelle organisasjoner som militære og religiøse institusjoner.

Definere Followership

Forskere anerkjenner mye at followership er et fremvoksende konsept. Det virker som alle du spør ville vite hva en tilhenger er, men kastet konnotasjoner til side og vurdere rollen som en tilhenger, og definisjonen virker ikke så enkelt. Ifølge Kellerman er «Etterfølgere underordnede som har mindre makt, autoritet og innflytelse enn deres overordnede, og som derfor vanligvis, men ikke alltid, faller inn i linjen» (Kellerman, 2008). Flertallet av mennesker, spesielt i organisasjoner, er oftere tilhengere enn ledere, men inntil nylig har følgerens rolle ikke blitt ansett som en iboende verdifull stilling, eller en rolle med et spesialisert sett av ferdigheter, motivasjoner og makt til å forbedre organisatorisk potensial. (Kelley, 1988) verden og organisasjonene i den har blitt sett gjennom leder-sentriske linse og liten oppmerksomhet har blitt betalt til de som ikke leder. (Kelley, 2008) Followership anerkjenner at følgere kan være i stand til å bedre gjenkjenne de daglige hendelsene i en organisasjon som aktivt kan dyrke gode følgere, og at det noen ganger er vanskeligere å følge enn å lede. (Bennis, 2010)

for formålet med dette papiret og presentasjonen definerer vi følge som vilje til å samarbeide i arbeidet med å oppnå oppdraget, å demonstrere en høy grad av samarbeid og å bygge sammenheng mellom organisasjonens medlemmer. Effektiv followership er en viktig byggestein til effektiv ledelse. Det er mange kilder som man kan slå for å finne nyttig informasjon om effektiv ledelse, ledelse praksis, og på å bli den beste lederen man kan være. Færre kilder finnes på guiding en å være en effektiv tilhenger, selv om det er noen.

Psychology Of Followers

mens du spør hvorfor noen ønsker å være en leder er et interessant spørsmål, et mer interessant spørsmål er å spørre hvorfor noen ønsker å være en tilhenger. Hvorfor skulle du ønske å være noen som kalles en tilhenger? Et enkelt svar er at folk følger fordi de får fordeler. Den psykologiske tilbakebetalingen av følgende overstiger den psykologiske kostnaden for å følge. Gjennom vår menneskelige historie var de fleste mennesker i små, nomadiske klynger. Disse stammene tilbød beskyttelse, mat og overlevelse. Gruppene med den beste lederen og tilhengerne hadde en høyere sannsynlighet for å overleve enn de dårlig ledet som besto av fattige tilhengere. De fysiske fordelene for følgere oppveide de psykologiske kostnadene, og så sannsynligvis ble de koblet til stammen. Hvis noen tilhengere var misfornøyd med lederens mål og agenda, hadde de valget mellom å kjempe for topplasseringen, eller forlate for å bli med i andre grupper.

i dagens arbeidsplass står ledere overfor lignende forhold. Ledere må gjøre alt de kan for å holde følgere på linje med organisasjonens mål og agenda. Hvis følgere oppfatter at de psykologiske kostnadene oppveier fordelene, kan de bli frigjort, eller forlate hvis disse ulikhetene vedvarer.

det er et annet aspekt på spill. En kostnadsfordelingstype analyse forklarer ikke fullt ut hvorfor folk velger å spille etterfølgerroller. Sosialpsykologi indikerer at noe annet enn kostnadsfordeler undersøkelser kan skje når folk velger å spille followership roller. Det er forhold, hvor folk synes altfor villig til å forlate god followership bare for å følge ordre, selv når det er etisk og moralsk galt. Det er mange situasjoner gjennom menneskets historie når dette har vært tilfelle. Sosiale eksperimenter viser også at folk vil følge ordre selv til å skade andre. Vi er vitne til dagens historie fra 9/11-angrepet, Syria, Irak, Egypt og mange andre grusomheter i det siste tiåret. For ledere i organisasjoner, viser denne forskningen at bare opptar en posisjon av autoritet gir ledere en viss innflytelse.

Stiler og Modeller Av Followership

Robert Kelley skiller tilhengere i form av deres atferd og personlighet attributter og definerer de ulike stiler av followership ved å vurdere to forskjellige atferds dimensjoner: den ene dimensjonen måler i hvilken grad tilhengerne tenker selvstendig og kritisk, og den andre vurderer engasjementsnivået, enten det er aktivt eller passivt i organisasjonen. Basert på Disse to dimensjonene, Kelley definerer fem grunnleggende stiler av tilhenger: sauene, ja folk, fremmedgjort, pragmatikk, og stjerne tilhengere. Hver viser en annen grad av selvstendig tenkning og organisatorisk engasjement og varierer i deres motivasjoner. Følgende er en grunnleggende vurdering av hver følgertype i henhold Til Kelley (Op. cit., 2008)

1. sauene er passive i sin tenkning og engasjement og er motivert av sin leder i stedet for seg selv.
2. ja-folket lar også lederen gjøre det meste av tenkningen og handlingen for dem, men er generelt positive og alltid på lederens side.
3. i kontrast er de fremmedgjorte overveiende negative, men tenker mer selvstendig. De tenker for seg selv, men bidrar ikke til organisasjonens positive retning.den pragmatiske utviser et minimalt nivå av selvstendig tenkning og engasjement da de er mer villige til å utøve energi og bli involvert når de ser hvor retningen av situasjonen er på vei. Pragmatikken mangler å demonstrere kritisk tenkning og er motivert av å opprettholde status quo.
4. Til Slutt tenker stjernens tilhengere for seg selv, har positiv energi og er aktivt engasjert. De er enige med og utfordrer sine ledere.

Kelleys modell fokuserer på rollen som følgere i en organisasjon og skaper et rammeverk for å identifisere de ulike typene. Gjennom sin vurdering er organisasjoner i stand til å gjenkjenne hvor de ulike oppfatninger og negative konnotasjoner av tilhenger har utviklet seg og å vurdere betydningen av de positive følgerstilene som eksisterer. Han conceptualizes at effektiv followership viser en rekke kvaliteter, inkludert evnen til tilhengere til å styre seg selv, bygge på sin egen kompetanse, viser engasjement for organisatoriske formål, og er modig, ærlig, og troverdig. Kelley hevder at de samme kvalitetene som gjør effektive ledere er de som gjør effektive tilhengere og understreker viktigheten og hensikten med tilhengere. Han sier at » vi må se tilhengere som de primære forsvarerne mot giftige ledere av dysfunksjonelle organisasjoner.»(Kelley, Op. cit., 2008)) generelt legger Kelley stor vekt på organisasjonens nødvendighet og evne til å dyrke effektive tilhenger, hvordan man lærer folk å stå opp og forberede dem til å lykkes.

Ira Chaleffs (2008) modell fokuserer også på følge på arbeidsplassen. Som Kelley, chaleff conceptualizes hvordan organisasjoner kan utstyre de daglige arbeidstakere med ferdigheter og tankesett som kreves for å være effektive tilhengere, og utvikle en enda sterkere rammeverk for followership utvikling. Chaleff navngir også kraften som følgere viser i sine forskjellige kvaliteter og skiller den kraften som mot. Hans Modige Tilhenger modell avslører fem forskjellige dimensjoner av holdninger og atferd (Ibid, s. 87):

1. motet til å støtte lederen
2. motet til å påta seg ansvar for felles formål
3. motet til å konstruktivt utfordre lederens atferd
4. motet til å delta i enhver transformasjon som trengs
5. Og motet til å ta et moralsk standpunkt når det er garantert å forhindre etiske overgrep

Fra disse forskjellige dimensjonene av holdninger og atferd skiller Chaleff fire stiler av følge basert på i hvilken grad tilhengerne har motet til å å støtte eller mot til å utfordre lederen. (Ibid., p. 82) Som Kelley deler Chaleff disse stilene i grupper:

1. ressursstilen til følge viser lav støtte og lav utfordring.
2. den individualistiske stilen representerer lav støtte og høy utfordring. Denne tilhenger vil snakke opp, men tar vanligvis en posisjon i motsetning til flertallet.
3. implementeringsstilen demonstrerer høy støtte og lav utfordring.
4. partnerstilen er preget av høy støtte og høy utfordring, forutsatt fullt ansvar for sine handlinger og handler deretter.

Modellene Til Callef og Kelley er svært like; hver identifiserer stiler av followership ved å vurdere nivåene av selvstendig tenkning og organisatorisk engasjement. Chaleffs vekt på mot er lik Kelleys oppfatning at følgere er avgjørende for å begrense giftige ledere, men Chaleff utvikler en sterkere kontekst for å utvikle og oppmuntre følgere til å være mer effektive. Han understreker tilhengerens potensial og hensikt å «påvirke oppover» for å forandre organisasjonskulturen. Han sier at «når folk har en følelse av omfanget av tilhengerstiler og av sin egen tendens, må de koble disse til situasjoner de møter i organisatoriske innstillinger» (Ibid., s. 71), og gir eksempler på hvordan organisasjoner har brukt denne øvelsen med suksess. Videre fastslår Chaleff mer spesifikt at både ledere og tilhenger tjener et felles formål, hver fra sin egen rolle. Generelt Gir Chaleffs modell en mer grundig «how-to» for organisasjoner å utvikle sine tilhengere og forandre sin kultur.

Barbara Kellerman gir en mer verdensbilde av followership og tar konseptet utenfor bare organisatorisk perspektiv. (Op. cit. Kellerman) som Kelley posisjonerer kellerman følgerstiler i en mer hierarkisk metode, og plasserer følgere på et kontinuum av lavt engasjement til en absolutt engasjert tilhenger. Kellermans modell gir imidlertid et mer helhetlig syn på følgere gjennom å konseptualisere følgere i forhold til ledere og i forhold til andre følgere. Hun identifiserer fem forskjellige tilhengerskare stiler:

1. Isolater er helt løsrevet og vet ikke eller bryr seg om sine ledere. For Eksempel, «Amerikanere som er kvalifisert til å stemme, men aldri gjøre» (Kellerman, 2008, s. 86).
2. tilskuerne observerer, men deltar ikke, de står vanligvis til side. Kellerman (2008) tilbyr det kraftige eksempelet på tyske tilhengere under Holocaust.
3. Deltaker følgere er litt mer engasjert. De favoriserer enten sine ledere og organisasjoner eller er tydelig imot.
4. Aktivister føler seg sterkt og handler deretter.
5. og diehards er dypt viet til sine ledere. Deres etterfølgere og hengivenhet definerer hvem de er og bestemmer hva de gjør.

kellermans hovedfokus er tydelig på engasjementsnivået. Hun hevder at nivået av engasjement er den viktigste faktoren i å skille tilhengerskare stiler. I deres respektive bidrag indikerer Både Kellerman og Chaleff at deling av tilhenger i typer tillater en annen linse av oppfatning i hvordan folk kan forvandle og skape transformasjoner. Fra Chaleffs perspektiv kan følgere forandre organisasjonskulturen, normer og atferd i en organisasjon, og fra Kellermans perspektiv kan folk med mindre autoritet gjøre en forskjell i verden over tid. For Chaleff krever disse transformasjonene mot til å støtte eller utfordre ledere, og For Kellerman krever de et engasjementsnivå for å påvirke systemet. For å fullføre sammenligningen av de tre forskjellige modellene, er det viktig å merke seg at hver forfatter er enig i at det er forskjellige stiler av følge, at det er forskjell mellom effektiv og ineffektiv følge, og at følgere kan og bør påvirke sine ledere.

Den Effektive Tilhenger

Effektiv tilhengerskare er ikke alltid lett – det tar mot. Å demonstrere mot og integritet gjelder både følgere og ledere. Følgere opplever noen ganger et enda større behov for disse egenskapene på grunn av deres underordnede stilling. For å være effektive må følgere vite hva de står for og være villige til å uttrykke sine egne ideer og meninger til sine ledere, selv om dette kan bety at de risikerer jobbene sine, blir demeaned eller føler seg utilstrekkelig. Effektive følgere har mot til å ta ansvar, utfordre autoritet, delta i endring, tjene organisasjonens behov og forlate organisasjonen når det er nødvendig.Mot til Å Ta Ansvar betyr at den effektive følgeren føler en følelse av personlig ansvar og eierskap i organisasjonen og dens oppdrag. Følgeren tar ansvar for sin egen oppførsel og dens innvirkning på organisasjonen. Effektive følgere antar ikke at en leder eller en organisasjon vil gi dem sikkerhet, tillatelse til å handle eller personlig vekst. I stedet initierer de mulighetene som de kan oppnå personlig oppfyllelse, utøve sitt potensial og gi organisasjonen det fulle omfanget av deres evner.Mot til Å Utfordre betyr at de effektive tilhengerne ikke ofrer sin personlige integritet eller organisasjonens gode for å opprettholde harmoni. Hvis en leders handlinger og beslutninger er i strid med organisasjonens beste, tar effektive etterfølgere et standpunkt.

Mot til Å Delta i Transformasjon betyr effektive tilhengere se kampen for endring og transformasjon som en gjensidig opplevelse deles av alle medlemmer av organisasjonen. Når en organisasjon gjennomgår en vanskelig transformasjon, støtter effektive følgere lederen og organisasjonen. De er ikke redd for å konfrontere endringene og arbeide for å omforme organisasjonen.Mot Til Å Tjene og Være Underdanig betyr en effektiv tilhenger forstår behovene til organisasjonen og aktivt søker å tjene disse behovene. Akkurat som ledere kan tjene andre så kan tilhengere. En tilhenger kan gi styrke til lederen ved å støtte lederen og ved å bidra til organisasjonen på områder som utfyller lederens posisjon.Mot Til Å Forlate noen ganger organisatoriske eller personlige endringer skape en situasjon der en tilhenger må trekke seg fra en bestemt leder-tilhenger forhold. Folk kan vite at de trenger nye utfordringer, for eksempel, selv om det er vanskelig å forlate en jobb hvor de har mange venner og verdsatte kolleger. Hvis følgere står overfor en leder eller en organisasjon som ikke er villig til å gjøre nødvendige endringer, er det på tide å ta sin støtte andre steder.

Hva Ledere Trenger fra Følgere

hvis følgere ikke gjør jobben sin bra, lider ledere og organisasjonen. Et aspekt ved å være en god tilhenger er å forstå hva ledere ønsker og trenger. I våre workshops ber vi prosjektledere om å brainstormere og diskutere hva de trenger fra teammedlemmer, og et sammendrag av ofte egenskaper er oppført nedenfor: Ledere og organisatoriske situasjoner varierer, men her er noen ting hver god leder ønsker fra hans eller hennes etterfølgere:

• En Can-do Holdning. Ledere vil ikke ha resultater ingen unnskyldninger. En leders jobb blir jevnere når han eller hun har tilhengere som er positive og selvmotiverte, som kan få ting gjort, som tar ansvar, og som utmerker seg på nødvendige oppgaver. Ledere verdsetter de menneskene som tar ansvar når de ser noe som må gjøres eller et problem som må løses. Ledere er avhengige av ideer og handlinger av tilhengere.
• En Samarbeidende Tilnærming. Ledere er ansvarlige for mye mer i organisasjonen enn noen individuell tilhenger bekymringer, følelser og ytelse. Hver tilhenger er en del av lederens større system og bør innse at hans eller hennes handlinger påvirker hele
• Den Personlige Stasjonen For Å Holde Seg Oppdatert. Ledere trenger tilhengere til å vite hva som skjer i organisasjonens bransje eller arbeidsfelt. I tillegg vil de at folk skal forstå sine kunder, konkurranse og kultur og hvordan endringer i teknologi eller verdenshendelser kan påvirke organisasjonen.
• Lidenskapen Til Å Drive Personlig Vekst. Ledere vil ha følgere som søker å forbedre sin egen vekst og utvikling i stedet for bare avhengig av lederen for å gjøre det. Forbedringsarbeid kan omfatte å ta klasser eller seminarer, men det er mange andre måter folk kan drive sin faglige vekst på. Alt som utsetter en person til nye mennesker og ideer kan forbedre personlig og faglig utvikling. Et eksempel er når følgere aktivt nettverk med andre i og utenfor organisasjonen. En annen er når følgere tar på seg vanskelige oppgaver, som viser en vilje til å møte utfordringer, strekke sine grenser og lære.

i tillegg til de ovennevnte lederforventningene som er konsekvent oppført og diskutert, nevner prosjektledere i våre workshops også følgende atferd som omfatter effektiv følge:

1. Frivillig til å håndtere oppgaver eller bidra til å oppnå mål;
2. villig akseptere vanskelige oppgaver;
3. Viser lojalitet til lederen, teamet, prosjektet og organisasjonen;
4. Tilbyr forslag til forbedringer;
5. Opprettholde en positiv holdning, Selv i disse forvirrende, vanskelige tider;
6. Å Jobbe effektivt som et teammedlem;
7. Å Være en ressurs for lederen;
8. Å Hjelpe lederen til å bli en bedre leder;
9. å bygge Et Profesjonelt, pålitelig forhold til lederen; og
10. å Ha realistiske forventninger til lederen

Hva Tilhengere Trenger Fra Ledere

i våre workshops, spørsmålet vi spurte om ledernes forventning om tilhengere er reversert. Vi ber deltakerne om å liste og diskutere » hva følgere trenger fra ledere.»

vi vet at gode følgere er skapt delvis av ledere som forstår sine forpliktelser for å utvikle mennesker. Ledere har en plikt til å skape et leder-tilhenger forhold som engasjerer hele personen i stedet for å behandle følgere som passive sauer som blindt skal følge ordre og støtte lederen. I denne treningsøvelsen med prosjektledere hører vi konsekvent at følgere ønsker at deres ledere skal være ærlige, innovative, inspirerende og kompetente. En leder må være tillitsverdig, se for seg organisasjonens fremtid, inspirere andre til å bidra, og være i stand til og effektiv i saker som vil påvirke organisasjonen og folket. Når det gjelder kompetanse, kan lederroller skifte fra den formelle lederen til den personen med spesiell kompetanse på et gitt område. I tillegg hører vi konsekvent at følgere trenger Følgende:

• Klare Mål Og Retning Følgere trenger ledere for å tydelig kommunisere hvor teamet, prosjektet eller organisasjonen går og hvorfor. Å skape et inspirerende bilde er bare ett aspekt ved å sette retning. Følgere trenger også spesifikke, entydige mål og mål, både på individ-og lagnivå. Å ha klare mål lar folk vite hvor de skal fokusere sin oppmerksomhet og energi og gjør dem i stand til å føle en følelse av stolthet og prestasjon når målene oppnås. Å gi klarhet i retning gjør det mulig for følgere å styre sin egen oppførsel og spore sin egen fremgang. I tillegg gir det grunnlag for å forstå lederbeslutninger om bonuser, lønnsøkninger eller kampanjer. Et annet aspekt ved å klargjøre retning er å hjelpe følgere til å se hvordan deres egne individuelle prosjektrollejobber passer i den større konteksten av teamet, prosjektet og bedriften.
• Hyppige, Spesifikke Og Umiddelbare Tilbakemeldinger. Effektive ledere ser tilbakemelding som en vei til forbedring og utvikling, ikke som noe å frykte eller frykte. Når en leder gir tilbakemelding, signaliserer det at lederen bryr seg om følgerens vekst og karriereutvikling og ønsker å hjelpe personen med å oppnå sitt potensial.
• Coaching For Å Utvikle Potensial. Coaching tar tilbakemelding et skritt videre for å hjelpe følgere med å oppgradere sine ferdigheter og forbedre karriereutviklingen. Coaching er en metode for å styre eller legge til rette for en tilhenger med sikte på å forbedre spesifikke ferdigheter eller oppnå et bestemt utviklingsmål, for eksempel å utvikle tidsstyringsevner, øke personlig produktivitet eller forberede seg på nye ansvarsområder. I stedet for å fortelle følgere hva de skal gjøre, styre og kontrollere deres oppførsel og dømme deres ytelse, som er en tradisjonell ledelsesrolle, innebærer coaching å gi følgere mulighet til å utforske, hjelpe dem med å forstå og lære, gi støtte og fjerne hindringer som står i veien for deres evne til å vokse og utmerke seg.

Sammendrag

• den viktige rollen som følge i organisasjoner blir stadig mer anerkjent. Folk er tilhengere oftere enn ledere, og effektive ledere og tilhengere deler lignende egenskaper. En effektiv tilhenger er både uavhengig og aktiv i organisasjonen. Å være en effektiv tilhenger avhenger av ikke å bli fremmedgjort, konform, passiv eller en pragmatisk overlevende.
• Effektiv etterfølgelse er ikke alltid lett. Effektive følgere viser mot til å ta ansvar, utfordre sine ledere, delta i transformasjon, tjene andre og forlate organisasjonen når det er nødvendig. Strategier for å være en effektiv tilhenger inkluderer å være en ressurs, hjelpe lederen til å være en god leder, bygge et forhold til lederen og se lederen realistisk.
• Ledere vil ha følgere som er positive og selvmotiverte, som gjør noe for å få ting gjort, som tar ansvar, og som utmerker seg på nødvendige oppgaver. Følgere ønsker at både ledere og kolleger skal være ærlige og kompetente. Men de vil at deres ledere også skal være fremtidsrettet og inspirerende. De to sistnevnte trekk skille rollen som leder fra tilhenger. Følgere ønsker å bli ledet, ikke kontrollert. De vil også at ledere skal skape et miljø som gjør at folk kan bidra sitt beste. Tre spesifikke måter ledere forbedre evner og bidrag av tilhengere er ved å tilby klarhet i retning, gi ærlig, konstruktiv tilbakemelding, og gi coaching.Følgere trenger tilbakemelding som er betimelig og spesifikk, fokuserer på ytelse i stedet for personen, og fokuserer på fremtiden i stedet for å dra opp feil fra fortiden. Ledere kan bruke coaching for å hjelpe følgere med å forbedre spesifikke ferdigheter eller oppnå et bestemt utviklingsmål.