Minnesota Mining & Produksjonsfirma (3M)
3m Senter
St. Paul, Minnesota 55144-1000
Usa
(651) 733-1110
(800) 364-9436
faks: (651) 736-2133
nettsted: http://www.3M.com
offentlig selskap
innlemmet: 1929
ansatte: 75,639
salg: $15,07 Milliarder (1997)
børser: new york pacific chicago tokyo amsterdam swiss
ticker symbol: mmm
sics: 2672 Papirbelagt & Laminert, Ikke
Klassifisert Annet Sted; 2834 Farmasøytiske Preparater; 2891
Lim & Tetningsmidler; 2899 Kjemiske Preparater,
Ikke Klassifisert Annet Sted; 3089 Plastprodukter, Ikke
Klassifisert Annet Sted; 3291 Slipende Produkter; 3643
Strømførende Ledninger 3679 elektroniske komponenter,
ikke klassifisert annet sted; 3842 kirurgisk
apparater & forsyninger
den største produsenten i minnesota, den 89. største usa Selskapet samlet, og medlem Av Dow Jones «30,» Minnesota Mining & Manufacturing Company (offisielt forkortet SOM 3M) Er Wall Street epitome av high-tech / low-tech virksomhet og solid blue chip ytelse. Dens skremmende beholdning av rundt 50.000 produkter går fra Post-it Notater og Scotch tape til transdermale flekker av nitroglyserin. Dens like skremmende globale tilstedeværelse strekker seg til datterselskaper i mer enn 60 land og markeder i nesten 200, samt nettosalg fra internasjonale operasjoner på $ 7.8 milliarder, eller 52 prosent av selskapets totale 1997-omsetning. 3M skylder sin formidable styrke til sin uvanlige bedriftskultur, som komfortabelt fremmer innovasjon og interdepartmental samarbeid, støttet av en massiv forskning & utviklingsbudsjett, som i 1997 oversteg $1 milliard. PÅ grunn AV DETTE rangerer 3M som en leder i—og i mange tilfeller en grunnlegger av—en rekke viktige teknologier, inkludert trykkfølsomme bånd, sandpapir, beskyttende kjemikalier, microflex kretser, reflekterende materialer og premium grafikk. I 1998 ble selskapet omorganisert til tre organisasjoner: Industri-Og Forbrukermarkeder; Helsemarkeder; Og Transport -, Sikkerhets-og Kjemikaliemarkeder.
Grov Start Som Sandpapir Maker: 1900s-10s
3M ble dannet i 1902 I Two Harbors, Minnesota, en blomstrende landsby ved Bredden av Lake Superior, av fem entreprenører for å utvinne det sjeldne mineralet korund og markedsføre det som et slipemiddel. Den dårlig planlagte venture-utløst av en flom av andre former for gruvedrift i nordøstlige Minnesota-nesten konkurs selskapet, for sine mineral beholdninger viste seg å være ikke korund, men lavverdig anortositt, en nesten ubrukelig vulkansk stein. Denne foruroligende oppdagelsen (av hvem eller når er uklart) ble aldri avslørt i selskapets poster, og uansett grunn avskrekket ikke eierne fra å etablere en sandpapirfabrikk I Duluth, en annen mer eller mindre dårlig ordning som satte selskapet ytterligere i fare (3M møtte en rekke slipemidler konkurrenter I Øst og ble snart tvunget til å importere et granat dårligere enn det som eies av innenlandske produsenter, noe som resulterte i et lavere kvalitetsprodukt).I Mai 1905 overbeviste En hovedinvestor Ved Navn Edgar B. Ober, fast bestemt på å redde selskapet, venn Og kollega St. Paul forretningsmann Lucius Pond Ordway å bli med ham i å redde 3M fra nesten sikker død ved å betale $13,000 i gjeld og pumpe i ytterligere $ 12,000 i kapital. Sammen kjøpte Ordway og Ober 60 prosent av selskapet; I løpet Av de neste årene brukte Ordway, en selvfremstillet millionær, ytterligere $250 000 på et selskap som ennå ikke hadde oppnådd fortjeneste, Og Ober, som fortsatte å overvåke 3M, gikk uten lønn. Ordway fortsatte backing, til tross for et sterkt ønske om å kutte sine tap tidlig og hans beslutning om å flytte firmaet Til St. Paul i 1910, sikret 3M eventuell helse i løpet av boom år etter Første Verdenskrig i.
Tidlig Dual Lederskap Instills Arv Av Innovasjon: 1920-40s
av største betydning for både selskapets fundament og fremtid Var Wrings i 1907 og 1909 Av William L. McKnight og A. G. Bush, henholdsvis. Tidligere farmhands trent som bokholdere, de to jobbet som et team i godt over 50 år og utviklet systemet som bidro til Å gjøre 3M til en suksess. McKnight løp 3M mellom 1916 og 1966, fungerte som president fra 1929 til 1949 og styreleder fra 1949 til 1966. Han skapte de generelle retningslinjene for diversifisering, unngå prisreduksjoner, øke salget med ti prosent i året, høy ansattes moral og kvalitetskontroll som drev selskapets vekst og skapte sin unike bedriftskultur. På noen måter overskygget salgssystemet retningslinjene. McKnight Og Bush designet en aggressiv, kundeorientert merkevare av salesmanship. Salgsrepresentanter, i stedet for å håndtere et selskaps innkjøpsagent, ble oppfordret til å gå direkte til butikken der de kunne snakke med de som brukte produktene. PÅ DEN måten kunne 3ms selgere oppdage både hvordan produktene kunne forbedres og hvilke nye produkter som kunne være nødvendige. DETTE resulterte i NOEN AV 3MS tidlige innovasjoner. For Eksempel, Da Henry Fords nylig motoriserte samlebånd skapte for mye friksjon for eksisterende sandpapir, som ble designet for å sand tre og statiske gjenstander, gikk EN 3m-selger tilbake Til St. Paul med nyheten. 3M utviklet et tøffere sandpapir, og fanget dermed mye av dette nisjemarkedet innen den voksende bilindustrien. En annen selger la merke til at støv fra bruk av sandpapir gjorde butikkmiljøet ekstremt usunt. Rundt samme tid skrev En Philadelphia blekkprodusent Ved Navn Francis G. Okie McKnight med en forespørsel om mineralkornprøver. Ifølge Virginia Huck, » Mcknights håndtering Av Okies forespørsel endret løpet AV 3MS historie. Han kunne ha forklart For Okie AT 3M ikke solgte bulk mineral…. McKnight instruerte i stedet 3MS Salgssjef I Eastern Division, R. H. Skillman, om å komme I kontakt med Okie for å finne ut hvorfor Han ville ha grit-prøvene.»Årsaken ble snart klar: Okie hadde oppfunnet et vanntett og dermed støvfritt sandpapir. ETTER å ha kjøpt patentet og deretter løst ulike feil, kom 3M ut Med wetordry sandpapir og utvidet sin virksomhet betydelig, til slutt lisensierte to andre produsenter, Carborundum og Behr-Manning, for å holde tritt med etterspørselen. Det hyret også oppfinneren som sin første heltidsforsker. Dette markerte etableringen av en av landets første corporate forskning og utvikling divisjoner.
Å Sende selgere til butikkene betalte seg noen år senere på en enda mer betydelig måte, ved Å gi 3M sin første ikke-slipende produktlinje. I 1923 oppdaget en selger i en bilmaleributikk at prosessen som brukes til å male biler i to toner, fungerte dårlig. Han lovet maleren AT 3M kunne utvikle en effektiv måte å forhindre at malingene løp sammen. Det tok to år, men forsknings-og utviklingsavdelingen oppfant en vellykket maskeringstape – den første i en linje med trykkfølsomme bånd som nå strekker seg til over 900 varianter. Oppfinnelsen Av Scotch tape, som det kom til å bli kalt og deretter varemerkebeskyttet, etablerte 3M SOM en kraft for innovasjon I Amerikansk industri. Med en side fra sandpapirvirksomheten begynte 3M umiddelbart å utvikle ulike anvendelser av sin nye teknologi. Den mest berømte tilpasningen kom i 1930, da noen industrielle 3m-arbeidere fant en måte å pode cellofan, En Du Pont-oppfinnelse, til lim, og dermed skape et gjennomsiktig tape.
Transparent Scotch tape, nå en generisk vare, ga en stor fallfall under Depresjonen, og hjalp 3M til å vokse på en tid da de fleste bedrifter slet med å bryte jevn. En annen selger oppfant en bærbar tape dispenser, OG 3M hadde sitt første store forbrukerprodukt. Forbrukerne brukte Scotch tape på en rekke måter: å reparere revet papirprodukter, styrke bokbindinger, reparere klær til de kunne syes, og til og med fjerne lint. I 1932 gjorde DET nye produktet det så bra AT 3MS viktigste kundebase skiftet fra møbler og bilfabrikker til kontorforsyningsbutikker. I løpet AV 1930-tallet trakk 3M rundt 45 prosent av fortjenesten til ny produktforskning; følgelig tredoblet selskapet i størrelse i løpet Av Det verste tiåret Amerikansk virksomhet noensinne hadde opplevd.3M fortsatte å vokse under Andre Verdenskrig ved å konsentrere seg om å forstå sine markeder og finne en nisje å fylle, i stedet for å skifte til å lage militære varer, som mange amerikanske selskaper gjorde. Imidlertid forlot krigen 3M med et behov for å omstrukturere og modernisere, og ikke nok penger til å gjøre det. FOR å møte byggebehovene, utstedte 3M i 1947 sitt første obligasjonstilbud. Dens første offentlige aksjetilbud, kombinert med den enorme vekstraten, tiltok ytterligere oppmerksomhet TIL 3M. I 1949, Da President McKnight ble styreleder (med A. G. Bush flyttet også fra daglig drift til styrerommet), det markerte slutten PÅ EN enorm epoke FOR 3M. Under McKnight hadde 3M vokst nesten 20 ganger. Ved sitt 50. år hadde det overgått 100 millioner dollar og sysselsatte rundt 10.000 mennesker.
Voksende Rykte: 1950s
slik vekst kunne Ikke ignoreres. Nå SOM 3M ble børsnotert, tok investeringsbankfolk til å anbefale det som et kjøp, forretningsmagasiner sendte journalister til å skrive om det, og andre selskaper prøvde å finne ut hvordan 3M fortsatte å utmerke seg. Mcknights umiddelbare etterfølger Som president, Richard Carlton, innkapslet selskapets spesielle vei til velstand med setningen: «vi vil gjøre noen jævla ting vi kan tjene penger på .»LIKEVEL innebar 3m-metoden mye mer enn bare å lage og selge. Dens metier hadde vært, og fortsetter å være, å finne ubebodde markeder og deretter fylle dem ubarmhjertig med produkter av høy kvalitet. Derfor mottok forskning og utvikling penger som de fleste selskaper brukte andre steder-de fleste selskaper hadde fortsatt ikke slike avdelinger tidlig på 1950-tallet—og jakten på ideer var intens.
Company Perspectives:
PÅ 3M er VI forpliktet til å tilfredsstille våre kunder med overlegen kvalitet og verdi; gi investorer en attraktiv avkastning gjennom vedvarende vekst av høy kvalitet; respektere vårt sosiale og fysiske miljø; og å være et selskap som ansatte er stolte av.Carlton holdt Selskapet fokusert på produktforskning (I dag belønner 3m sine forskere Med Carlton Awards), noe SOM førte til en annen innovasjon på 1950-tallet, Den første tørrtrykksprosessen, ThermoFax. 3M breezed gjennom 1950-tallet på imponerende måte, med 1959 markerer selskapets 20. år på rad med økt salg. LIKEVEL, for all sin vekst og mangfold, FORTSATTE 3M å produsere sterk fortjeneste fra sine etablerte produkter. På en måte var dette nesten å forvente, gitt 3MS forkjærlighet for å være i «ubebodde» markeder. Som nevnt Av John Pitblado, 3ms president FOR AMERIKANSKE Operasjoner, » nesten alt avhenger av et belagt slipemiddel under en fase av produksjonen. Dine briller, armbåndsur, den trykte kretsen som er I ET TV-apparat, strikkepinner… alle krever sandpapir.»
Skyrocketing 1960s Til Jordiske Oppturer og Nedturer i 1970s og 1980s
I 1960s begynte 3M på en annen vekstbinge, dobling i størrelse mellom 1963 og 1967 og ble et milliard dollar selskap i prosessen. Eksisterende produktlinjer gjorde det bra, OG 3MS ventures i magnetiske medier ga utmerket avkastning. En venture, bakgrunnene som ble brukt til noen av de spektakulære scenene fra 1968-filmen 2001: A Space Odyssey, tjente En Oscar. I løpet AV 1970-tallet forstyrret EN rekke hindringer 3MS tilsynelatende odyssey av vekst. Blant disse var oppsigelsene til flere av selskapets toppledere da det ble avslørt at de hadde drevet et ulovlig slushfond fra selskapspenger mellom 1963 og 1975, som inkluderte et bidrag på rundt $30.000 Til Richard Nixons 1972-kampanje. Salgsveksten avtok også i løpet av tiåret, spesielt i oljekrisen i 1974, og avsluttet 3MS fenomenale streng med gjennomsnittlig vekst på 15 prosent. 3M reagerte på sin kostnadskrise på karakteristisk måte: det vendte seg til sine ansatte, som utviklet måter for selskapet å kutte kostnader på hvert anlegg.
selskapet hadde også problemer med forbrukerprodukter. Spesielt galling var tapet av kassettbåndsmarkedet, som to Japanske selskaper, Tdk Og Maxell, dominert av å engasjere seg i prisskjæring. 3M holdt seg til sin tradisjon for å forlate markeder der det ikke kunne sette sine egne priser, og støttet seg. Til slutt sluttet selskapet å lage mye av sine magnetiske medier, i stedet å kjøpe FRA en utenlandsk leverandør og sette 3m-etiketten på DEN (3M fokuserte i stedet på datalagringsmedier for datamarkedet, der det fortsetter som verdensledende). Tapet av kassettmarkedet var ikke overveldende: inntektene doblet mellom 1975 og 1980, og I 1976 ble 3M kåret til En Av Dow Jones Industrial 30.
Dessverre, pris-cutting var Ikke det eneste problemet konfrontere 3M som det kom inn på 1980-tallet. Store konkurrenter syntes å møte selskapet på alle fronter: nisjer av tiår tidligere virket utdødd. Da Lewis Lehr ble selskapets president i 1981, bemerket Han at » det er ikke en bedrift hvor vi ikke trenger å komme opp med en ny teknologi.»Han omstrukturerte raskt 3M FRA seks divisjoner i fire sektorer: Industriell Og Forbruker, Elektronisk Og Informasjonsteknologi, Grafisk Teknologi (senere Omdøpt Imaging og kombinert Med Informasjon og Elektronisk), Og Biovitenskap, som inneholder totalt rundt 40 divisjoner. Han etablerte også et mål om å ha 25 prosent av hver divisjons inntjening kommer fra produkter som ikke eksisterte fem år før. Lehrs bekymring var ikke å holde selskapet i gang, FOR 3M var fortsatt respektert, med mindre enn 25 prosent gjeld til egenkapital og rimelig vekstnivå. Aksjonærer hadde også lite å klage på, for 1986 markerte det 18. året på rad med økt utbytte. I stedet ønsket Lehr å sikre AT 3M ville fortsette å utvikle nye ideer. Hovedproduktet som kom ut av 1980-tallet var allestedsnærværende Post-it, et lavteknologisk vidunder skapt Av Art Fry.
Utfordringer på 1990-tallet
Ld DeSimone, som ble MED I 3M I 1958 som produksjonsingeniør og flyttet inn i ledelsen mens han jobbet i internasjonale operasjoner, ble UTNEVNT TIL ADMINISTRERENDE DIREKTØR i 1991. Han tok roret på et skip som blir plaget av økonomisk lavkonjunktur og stiv priskonkurranse: salget steg et årlig gjennomsnitt på bare to prosent fra 1991 til 1993. Kevin Kelly skrev i En 1994 Business Week artikkel, «det viste seg at de kreative juices som hadde forvandlet 3M til et paragon av innovasjon og oppfinneren av alt fra allestedsnærværende gule post-it-notater til kirurgiske stifter, ikke produserte nye produkter raskt nok.»DeSimone presset forskningspersonell til å jobbe tettere med markedsførere og forvandle eksisterende teknologi til kommersielle produkter. Kontakt med kundenes behov tok på seg mer haster. Produkt behandlingstid ble kuttet; produktutvikling rivaliserte grunnforskning. Kundedrevne produkter hentet fra det nye systemet inkluderte Never Rust Wool Soap Pad laget av resirkulerte plastflasker og en bærbar dataskjermfilm som forbedret lysstyrken uten tung batteridrift.på den internasjonale fronten produserte utenlandske salg mer enn 50 prosent AV TOTALT 3m-salg for første gang i selskapets historie i 1992. Asia Pacific-regionen ga nesten 27 prosent av det utenlandske salgsvolumet på 7 milliarder dollar. En stor restrukturering Av Europeiske operasjoner ble fullført i 1993: produksjonsanlegg ble stengt og konsolidert og arbeidsstyrken ble trimmet som følge av fallende driftsinntekter.
selskapet oppnådde rekordsalg, driftsinntekter, nettoinntekt og resultat per aksje i 1994. Mer enn $1 milliard av $15 milliarder i totalt salg kom fra førsteårsprodukter. DeSimone hevet listen: minst 30 prosent av fremtidig salg skulle komme fra produkter introdusert i løpet av de siste fire årene.På et mer dystert notat tok 3M i 1994 en $35 millioner pretax-avgift mot sannsynlige forpliktelser og tilhørende utgifter knyttet til rettssaker over 3MS silikonbrystimplantatvirksomhet som drives gjennom tidligere datterselskap McGhan Medical Corporation. 3M ble navngitt i mer enn 5800 søksmål som hevdet skader forårsaket av lekkasje eller brudd på implantatene.I 1996 demonterte 3m Sektoren For Informasjon, Bildebehandling og Elektronikk som utgjorde en femtedel av sin virksomhet. Det var den største restruktureringen i selskapets historie. Divisjonene som lagde disketter og andre datalagringsmedier, røntgenfilm og spesialbildeutstyr ble skilt ut som et uavhengig, offentlig selskap, og lyd – og videobåndsoperasjonene ble helt nedlagt. 3M beholdt virksomheten som lager elektriske bånd, kontakter, isolasjonsmaterialer, overhead-prosjekter og gjennomsiktighetsfilmer. Selskapet kuttet rundt 5000 arbeidsplasser.
Siden DeSimone tok kommandoen, hadde 3M pumpet $1.2 milliarder inn I Divisjonen Informasjon, Bildebehandling og Elektronikk, men driftsmarginene forble bare en tredjedel Av Divisjonene Industri – Og Forbrukerprodukter og Biovitenskap. Vedvarende prispress fra konkurrenter som Kodak pluss stigende råvarekostnader bedt DeSimone å trekke ut kontakten på lyd-og videobånd virksomhet. En mindre, slankere operasjon-Den nye $2 milliarder Imation Corporation-ble ansett for å ha bedre utsikter i den like voldsomme datalagringsmarkedet.
Future Forecast
Etter restrukturering, 3m konsentrert produktutvikling innsats på om lag to dusin kjerneteknologier. I 1997 oppnådde Selskapet Et Av Desimones mål: 30 prosent av det totale salget ble generert fra produkter introdusert de siste fire årene. MEN 3ms tall begynte å glide igjen i 1998. Michelle Conlin skrev I En Oktober 1998 Forbes artikkel, » Er disse uunngåelige nedadgående blips på en stigende kurve? Eller er de tegn på dypere problemer? 3M har vært sakte for å svare på den økonomiske nedsmeltingen I Asia, hvor den får 23% av sin virksomhet. I USA en flom av billigere produkter laget av konkurrenter som koreansk polyester film antrekk SKC Og Kolon har kuttet i 3ms salg.»Conlin innrømmet AT 3M hadde lovende produkter, som bøyelig fiberoptisk kabel og en væske for å erstatte ozonnedbrytende klorfluorkarboner, allerede i rørledningen. I det lange løp har 3M lite å bekymre seg for. Til tross for sin enorme størrelse opprettholder selskapet et utpreget entreprenørmiljø, og gjennom en av sine flere legendariske «regler» tillater sine ansatte å bruke opptil 15 prosent av selskapets tid på uavhengige prosjekter, en prosess som kalles «bootlegging» eller » scrounging.»Som på Jakt Etter Fortreffelighet forfattere Thomas J. Peters Og Robert H. Waterman, Jr . , har skrevet, fordi helter florerer PÅ 3M, fordi scrounging oppfordres, fordi feil er greit, fordi uformell kommunikasjon er normen, fordi overplanlegging og papirarbeid er påfallende fraværende, på grunn av disse og et halvt dusin flere faktorer som «fungerer i konsert-over en periode på flere tiår», jobber innovasjon på 3M. EN nær fixtur på Fortunes årlige liste over De mest beundrede selskapene I Amerika, ER 3M den mest verdsatte av konglomerater: en flerårig pengemaker med den innovative kulturen og ledelsesdriften for å sikre at DEN forblir slik.
Viktigste Datterselskaper
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3m Unitek Corporation; 3m Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3m Australia Pty. Ltd.; 3M Oesterreich GmbH (Østerrike); 3m Belgia S. A. / N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3m Brasil Limitada; 3m Canada Inc.; 3m A/S (Danmark); Suomen 3m Oy (Finland); 3m France, S. A.; 3M Deutschland GmbH (Tyskland); 3m Hong Kong Limited; 3m Italia Finanziaria S. p.A. (Italia); Sumitomo 3m Limited (Japan; 50%); 3m Health Care Limited (Japan; 75%); 3m Korea Limited; 3m Mexico S. a. De C. V.; Corporate Services B. V. (Nederland); 3M Nederland B. V. (Nederland); 3m (New Zealand) Limited; 3M Norge A/S (Norge); 3m Puerto Rico, Inc.; 3m Singapore Private Limited; 3m Sør-Afrika (Proprietær) Limited; 3M Espana, Sa; 3M Svenska AB (Sverige); 3m (Øst) A. G. (Sveits); 3M (Schweiz) A. G. (Sveits); 3m Taiwan Limited; 3m Thailand Limited; 3m United Kingdom Holdings P. L. C.; 3m Venezuela, S. a.
Viktigste Driftsenheter
Industri-Og Forbrukermarkeder; Helsemarkeder; Transport, Sikkerhet og sikkerhet kjemiske MARKEDER.
Videre Lesing
«Og Så Var Det To,» Economist, November 18, 1995, s.74-75.
Conlin, Michelle, » For Mye Doodle?»Forbes, 19. oktober 1998, s. 54-55.DeSilver, Drew, «Aftershock-Oppsigelser Sett for 3ms Spin-Off», Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 17. November 1995, s. 1, 45.Dubashi, Jagannath,»Teknologioverføring: Minnesota Mining & Produksjon, » Finansiell Verden, September 17, 1991, s.40-41.Fredrickson, Tom, «3m Forener Sitt Imperium I Europa,» Minneapolis / St. Paul CityBusiness, August 13-19, 1993, s. 1, 29.Gilyard, Burl, «Tale of The Tape,» Corporate Report Minnesota, januar 1998, s.35-38.
Goldman, Kevin, «Skuring-Pad Rivaler Møte 3m Utfordring,» Wall Street Journal, januar 11, 1993, s. B5.Houston, Patrick, «Hvordan Jake Jacobson Tenner En Brann Under 3M,» Business Week, juli 21, 1986, s. 106-07.Huck, Virginia, Merkevare Av Tartan: 3M-Historien, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.Kelly, Kevin, «Tørken Er Over PÅ 3M,» Business Week, November 7, 1994, s. 140-41.
______, «Det Virkelig Kan Betale For Å Rydde Opp Din Handling,» Business Week, November 7, 1994, s. 141.
______, «3m Løp Redd? Glem Det, » Business Week, 16. September 1991, s. 59, 62.Larson, Don, Land Av Giants: En Historie Om Minnesota Business, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
«Masseproduksjon Av Ideer, Og Andre Umuligheter,» Economist, Mars 18, 1995, s.72.Mattera, Philip, «Minnesota Mining And Manufacturing Company,» World Class Business: En Guide til de 100 Mektigste Globale Selskapene, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.McSpadden, Wyatt, «3M Kjemper Tilbake», Fortune, 5. februar 1996, s. 94-99.Meyers, Mike, «3m Rapporterer 9% Økning I Nettoinntekt på Verdensomspennende Salgsgevinst på 2,3 Prosent,» Star Tribune, 4. Mai 1993, s. ID.Mitchell, Russell, «Masters Of Innovation: Hvordan 3m Holder Sine Nye Produkter Kommer,» Business Week, April 10, 1989, s. 58-63.Moskowitz, Milton, et al, «3m,» Everybody ‘ S Business: En Feltguide til De 400 Ledende Selskapene I Amerika, New York: Doubleday, 1990.Vår Historie Så Langt: Notater Fra De Første 75 Årene AV 3m-Selskapet, St. Paul, Minn.: 3M Pr-Avdeling, 1977.Peters, Thomas J., Og Robert H. Waterman, Jr., På Jakt Etter Fortreffelighet, New York: Harper og Row, 1982.
» 3M Co., «Minneapolis / St. Paul CityBusiness, februar 17, 1995, s. 26.
» 3M Co., «Minneapolis / St. Paul CityBusiness, desember 13, 1996, s. 24.
» 3M Co., «Minneapolis / St. Paul CityBusiness, November 7, 1997, s. 36.
«3M: Nytt Talent Og Produkter Oppveier Høye Kostnader,» Financial World, februar 18, 1992, s.19.
«3M: 60,000 and Counting,» Economist, 30. November 1991, s.70-71.
Weinberger, Betsy ,» 3m Bryte Ny Mark Med Plan For Kina Anlegg, » Minneapolis / St. Paul CityBusiness, April 9, 1993, s. 1, 24.Weiner, Steve,» En Vanskelig Måte Å Tjene penger På», Forbes, 29.April 1991, s. 134-35, 137.
—Jay P. Pedersonr— – oppdatert av Kathleen Peippo