în cultura corporativă Japoneză, te joci cărțile pe care sunt tratate

„ideea lor de formare este oferindu-vă un birou și un telefon!”oftează un executiv American la o companie comercială Japoneză. „Cum se așteaptă să învățăm — prin osmoză?”se întreabă un ofițer de împrumut American cu o firmă japoneză. Americanii care lucrează la firme japoneze exprimă adesea exasperarea cu lipsa de pregătire și instruire structurată. Aceasta este o reflectare a preferinței japoneze pentru formarea la locul de muncă, prin care angajatul învață cum să facă sarcina așa cum o fac. Acest accent pe învățarea experiențială este opusul modelului occidental al situațiilor de învățare concentrate separate de îndeplinirea sarcinii. Stilul japonez de învățare are rădăcini adânci în cultura japoneză, în special Budismul Zen, cu valoarea sa de intuiție asupra explicațiilor raționale.

în Japonia, companiile japoneze recrutează pentru funcții permanente doar o dată pe an, angajând doar absolvenți de facultate recenți. Recrutarea este pentru companie în ansamblu, mai degrabă decât pentru posturi specifice. Acești noi angajați sunt repartizați inițial la posturi de nivel inferior. Într-o bancă care înseamnă a fi un casier sau de asteptare pe clienții individuali la domiciliu pentru a colecta depozite. Într-o firmă de producție care înseamnă să lucrezi în fabrică sau să fii un agent de vânzări junior. Primii câțiva ani de angajare sunt de obicei dedicați formării și rotațiilor locurilor de muncă în scopul expunerii la nivelul întregii companii. Distincțiile vor începe să apară în rândul angajaților, deoarece unii sunt mutați în departamente mai pline de farmec sau li se vor da sarcini mai responsabile. Cu toate acestea, angajații nu vor primi promoții nici măcar la postul de conducere de cel mai scăzut nivel până când nu vor fi alături de companie de aproape un deceniu.

pe măsură ce cariera lor progresează, angajații japonezi sunt rotiți din poziție în poziție și se deplasează în sus într-un model spiralat. Sistemul de rotație înseamnă că angajații devin mai degrabă generaliști decât specialiști. Sarcinile de locuri de muncă sunt determinate unilateral de către Departamentul de personal, cu o contribuție mică sau deloc din partea angajaților înșiși.

refuzul comenzilor de transfer de la Departamentul de personal ar reprezenta un semn negru imens pe înregistrarea cuiva, deci în general nu se face. De fapt, este în interesul angajatului Japonez să facă cât mai puține valuri, deoarece are puține alternative decât să rămână la firma sa. Deoarece există puțină piață externă a muncii, angajații japonezi nu au opțiunea de a schimba companiile atunci când cariera lor a stagnat sau vor să facă ceva diferit. Chiar și un angajat care a fost inclus pe lista neagră în cadrul firmei și nu are nicio șansă de promovare viitoare va rămâne la companie, deoarece singurele alte locuri de muncă disponibile sunt la salarii mai mici și au mai puțină securitate. În același mod, deoarece forța lor de muncă este practic captivă, firmele japoneze au mai puține stimulente pentru a răspunde preocupărilor și dorințelor individuale ale angajaților. Bazându — se pe o temă profundă în cultura japoneză, companiile japoneze și angajații lor au făcut o virtute de necesitate prin valorizarea salariatului loial, necompliant, care se blochează indiferent de soarta — sau de companie-care îl ocupă.

Alte articole care v-ar putea interesa:

GIJUTSU WO NUSUMU – muncitorii japonezi „furtul de cunoștințe” pentru a merge mai departe

cifra de afaceri în firmele japoneze

peste lucrat și angajații japonezi prost plătiți simt povara SABISU ZANGYO