în lauda adepților

Introducere

liderii contează foarte mult. Dar, în căutarea atât de zelos pentru lideri mai buni avem tendința de a pierde din vedere oamenii pe care acești lideri conduc. Dacă nu ați auzit termenul „urmărire” înainte sau nu v-ați gândit de două ori la asta, nu sunteți singuri. De obicei, apare ca un „non-cuvânt” atunci când documentele sunt verificate ortografic pe computer. Nu este un concept nou—doar unul care este adesea trecut cu vederea sau uitat.

de ce followership este trecut cu vederea este un concept intrigant. Fără adepți, ar exista lideri? Pe cine ar conduce? Cine ar deveni liderii dacă nu ar fi primii adepți? Conducerea și urmărirea este o legătură de susținere: liderii depind de adepți și invers. Gândiți-vă: fără armatele sale, la urma urmei, Napoleon era doar un om cu ambiții îndrăznețe. Organizațiile și proiectele reușesc sau eșuează parțial pe baza cât de bine conduc liderii lor, dar parțial și pe cât de bine urmează adepții lor. În cuvintele unui lider de proiect renumit: „șefii de proiect nu sunt neapărat lideri buni; membrii echipei nu sunt neapărat adepți eficienți. Mulți șefi nu puteau duce un cal la apă. Mulți subordonați nu au putut urma o paradă. Unii oameni evită ambele roluri. Alții acceptă rolul aruncat asupra lor și îl îndeplinesc prost.”

conducerea și urmărirea sunt strâns legate între ele. Adepții eficienți pot modela comportamentul productiv de conducere la fel cum liderii eficienți dezvoltă angajații în adepți buni. În această lucrare și prezentare, examinăm rolul important al urmăririi eficiente, inclusiv natura rolului adepților, diferitele stiluri de urmărire pe care le exprimă indivizii și modul în care se comportă adepții eficienți. De asemenea, explorăm modul în care adepții dezvoltă potențialul personal pentru a fi mai eficienți. De asemenea, analizăm ce vor adepții de la lideri și examinăm rolul liderului în dezvoltarea adepților eficienți prin feedback și coaching.

Followership este important în discuția de conducere din mai multe motive. Fără adepți nu există lideri. Pentru ca orice proiect sau organizație să aibă succes, trebuie să existe oameni care să urmeze de bună voie și eficient, la fel cum trebuie să existe cei care conduc de bună voie și eficient. Conducerea și urmărirea sunt roluri fundamentale pe care indivizii le schimbă în și din diferite condiții. Toată lumea—inclusiv liderii-este un adept la un moment dat sau altul. Într-adevăr, majoritatea indivizilor, chiar și cei aflați în funcții de autoritate, au un fel de șef sau supraveghetor. Indivizii sunt mai des adepți decât lideri.

conceptul nostru despre leadership este că este în primul rând un rol de influență. Aceasta înseamnă că, într-o poziție de autoritate, un individ îi influențează pe ceilalți și este influențat de acțiunile și atitudinile adepților. De fapt, o teorie a conducerii se bazează pe modul în care managerii își ajustează comportamentul pentru a se potrivi situațiilor, în special adepților lor. Astfel, natura relațiilor lider-adept implică reciprocitate, schimbul reciproc de influență. Influența adepților asupra unui lider poate spori liderul sau accentua neajunsurile liderului.

multe dintre competențele necesare liderilor sunt aceleași calități necesare adepților eficienți. Pe lângă faptul că posedă inițiativă, independență, angajament față de obiective comune și curaj, un adept poate oferi sprijin entuziast unui lider, dar nu în măsura în care un adept nu reușește să conteste un lider care este lipsit de etică sau amenință valorile sau obiectivele organizației. Credem că adepții ineficienți sunt la fel de vinovați pentru performanțele slabe, lacunele etice și legale din cadrul organizațiilor, precum sunt liderii săraci și neetici. Adepții au responsabilitatea de a vorbi atunci când liderii fac lucruri greșite.

Cine vrea să fie un adept?

dar, cine vrea să fie un adept? Aceasta este o întrebare evidentă în discuțiile despre creșterea performanței în forța de muncă, deoarece opinia susținută atunci când se folosește termenul de ADEPT este că adepții sunt supuși și joacă un rol subordonat. Sunt oameni care sunt cumva priviți ca sub-par.

Din punct de vedere filozofic, încă din copilărie, ne-am concentrat pe a fi un lider și ne-am îndepărtat atenția de importanța urmării. Cu toate acestea, niciun proiect sau efort organizat nu poate avea succes sau nu poate fi susținut fără adepți. Gândiți-vă la un scenariu militar. Fără adepți buni, armata nu și-a putut atinge obiectivele militare strategice. Nici o echipă sportivă nu ar putea câștiga jocuri dacă toată lumea ar decide să fie antrenor. Fiecare persoană joacă un rol vital. Contribuția tuturor adepților, care pot avea seturi de abilități diferite, la echipe sportive, militare sau de proiect performante este incontestabilă. Munca de înaltă calitate nu se poate face fără adepți buni.

de ce este importantă înțelegerea urmăririi: implicarea

conform cercetărilor efectuate de Gallup, mai mult de jumătate dintre americani nu le plac locurile de muncă. (Gallup, 2013) ce este mai rău, până la unul din șase nu este doar neinspirat la locul de muncă, ci dăunează în mod activ companiei sale prin epuizarea resurselor și scăderea moralului. Sondajul Gallup realizat pe aproximativ 150.000 de angajați cu normă întreagă și cu fracțiune de normă în 2012 indică faptul că 18% dintre angajați ar putea fi caracterizați ca „dezangajați activ.”Acești angajați își iau mai multe zile bolnave, își monopolizează timpul managerilor și, poate, mai semnificativ, își răspândesc nemulțumirea în rândul personalului. „Angajații dezangajați activ nu sunt doar nefericiți la locul de muncă; sunt ocupați să-și manifeste nefericirea. În fiecare zi, acești lucrători subminează ceea ce realizează colegii lor angajați”, concluzionează raportul. Gallup estimează că această clasă de lucrători costă Statele Unite între 450 și 550 de miliarde de dolari pe an în productivitate pierdută. (Ibid)

credem că subiectul urmăririi este direct legat de subiectul angajamentului angajaților. Implicarea angajaților ca măsură a performanței și a strategiilor de management pentru creșterea implicării a devenit un subiect fierbinte de când a fost publicată cercetarea originală a Organizației Gallup. În timp ce majoritatea cercetărilor identifică niveluri scăzute de implicare a angajaților în multe organizații și strategii pentru a crește acest angajament în scopul îmbunătățirii productivității, relația cauză-efect nu este clar înțeleasă. Organizația Gallup a definit angajamentul angajaților ca fiind ” implicarea, angajamentul și satisfacția unui angajat cu munca.”Cercetările efectuate în ultimul deceniu au arătat că implicarea angajaților a scăzut semnificativ în majoritatea industriilor, unele cercetări citând doar 29% dintre angajați fiind implicați activ în locurile lor de muncă. Diverse studii de cercetare au arătat că următorii factori influențează angajamentul angajaților: angajamentul angajatorilor și preocuparea pentru bunăstarea angajaților; percepțiile angajaților despre importanța locului de muncă; claritatea așteptărilor locului de muncă; oportunități de avansare în carieră; dialog regulat cu superiorii; calitatea relațiilor de lucru cu colegii și superiorii; percepții despre etosul și valorile organizației; și recompensele și recunoașterea angajaților.

schimbarea așteptărilor adepților

a existat o perioadă în trecutul nu prea îndepărtat când urmărirea însemna să ții capul jos, să taci și să faci ceea ce ți s-a spus să faci. Adepții erau așteptați să pună o zi de muncă cinstită și să vorbească doar atunci când li s-a cerut. Managerii aveau toată autoritatea și puterea formală. Aceasta nu mai este realitatea în organizațiile de astăzi. În ultimii cincizeci de ani, așteptările angajatorilor pentru muncă s-au schimbat dramatic, iar acum au așteptări mai mari față de forța de muncă. În plus, generațiile care intră în forța de muncă au niveluri educaționale mai ridicate și o dorință sporită de a schimba Companii, Locuri de muncă și chiar cariere. Angajații doresc o muncă semnificativă și să fie tratați cu demnitate și respect. Aceste schimbări culturale au afectat nu numai sectoarele private și publice, ci și organizații tradiționale precum instituțiile militare și religioase.

definirea urmăririi

cercetătorii recunosc pe scară largă că urmărirea este un concept emergent. Se pare că oricine întrebi ar ști ce este un adept, dar aruncă conotații deoparte și ia în considerare rolul unui adept, iar definiția nu pare atât de simplă. Potrivit lui Kellerman, „adepții sunt subordonați care au mai puțină putere, autoritate și influență decât superiorii lor și care, prin urmare, de obicei, dar nu invariabil, se încadrează în linie” (Kellerman, 2008). Majoritatea oamenilor, în special în organizații, sunt mai des adepți decât lideri, dar până de curând rolul adepților nu a fost considerat o poziție inerent valoroasă sau un rol cu un set specializat de abilități, motivații și puterea de a spori potențialul organizațional. (Kelley, 1988) lumea și organizațiile din ea au fost privite prin lentila centrată pe lider și s-a acordat puțină atenție celor care nu conduc. (Kelley, 2008) urmărirea recunoaște că adepții pot fi în măsură să recunoască mai bine evenimentele de zi cu zi din cadrul unei organizații care poate cultiva activ adepți buni și că uneori urmărirea este mai dificilă decât conducerea. (Bennis, 2010)

în scopul acestei lucrări și prezentări, definim followership-ul ca dorința de a coopera în realizarea misiunii, de a demonstra un grad ridicat de lucru în echipă și de a construi coeziune între membrii organizației. Followership eficiente este un element esențial pentru conducerea eficientă. Există numeroase surse la care se poate apela pentru a găsi informații utile despre conducerea eficientă, practicile de conducere și despre a deveni cel mai bun lider. Există mai puține surse pentru a-l îndruma pe unul să fie un adept eficient, deși există unele.

Psihologia adepților

în timp ce întrebarea De ce cineva ar vrea să fie lider este o întrebare interesantă, o întrebare mai interesantă este întrebarea de ce cineva ar vrea să fie adept. De ce ai vrea să fii cineva numit adept? Un răspuns simplu este că oamenii urmează pentru că obțin beneficii. Rambursarea psihologică a urmăririi depășește costul psihologic al urmăririi. De-a lungul istoriei noastre umane, majoritatea oamenilor au fost în grupuri mici, nomade. Aceste triburi ofereau protecție, hrană și supraviețuire. Grupurile cu cel mai bun lider și adepți au avut o probabilitate mai mare de supraviețuire decât cele slab conduse care au constat din adepți săraci. Beneficiile fizice pentru adepți au depășit costurile psihologice și, cel mai probabil, au rămas conectați la trib. Dacă unii adepți erau nemulțumiți de obiectivele și agenda liderului, aveau de ales fie să lupte pentru poziția de vârf, fie să plece să se alăture altor grupuri.

la locul de muncă de astăzi, liderii se confruntă cu condiții similare. Liderii trebuie să facă tot ce pot pentru a menține adepții aliniați cu obiectivele și agenda Organizației. Dacă adepții percep că costurile psihologice depășesc beneficiile, aceștia pot deveni dezangajați sau pot pleca dacă aceste inechități persistă.

există un alt aspect în joc. O analiză de tip cost-beneficii nu explică pe deplin de ce oamenii aleg să joace roluri de urmărire. Psihologia socială indică faptul că altceva decât explorările cost-beneficii se pot întâmpla atunci când oamenii aleg să joace roluri de urmărire. Există condiții în care oamenii par prea dispuși să renunțe la o bună supunere pur și simplu pentru a urma ordinele, chiar și atunci când este greșit din punct de vedere etic și moral. Există multe situații de-a lungul istoriei umane atunci când acest lucru a fost cazul. Experimentele sociale arată, de asemenea, că oamenii vor urma ordinele chiar până la punctul de a-i răni pe alții. Suntem martori la istoria actuală a atacului din 9/11, Siria, Irak, Egipt și multe alte atrocități din ultimul deceniu. Pentru liderii din organizații, această cercetare arată că doar ocuparea unei poziții de autoritate acordă liderilor o anumită influență.

stiluri și modele de Followership

Robert Kelley distinge adepți în ceea ce privește comportamentul lor și atributele de personalitate și definește diferitele stiluri de followership luând în considerare două dimensiuni comportamentale diferite: o dimensiune măsoară gradul în care adepții gândesc independent și critic, iar cealaltă evaluează nivelul de implicare, indiferent dacă este activ sau pasiv în organizație. Pe baza acestor două dimensiuni, Kelley definește cinci stiluri de bază ale urmașilor: oile, oamenii Da, alienații, pragmaticii și adepții stelelor. Fiecare prezintă un grad diferit de gândire independentă și angajament organizațional și diferă în motivațiile lor. Următoarea este o evaluare de bază a fiecărui tip de adept în conformitate cu Kelley (op.cit., 2008)

1. oile sunt pasive în gândirea și angajamentul lor și sunt motivate mai degrabă de liderul lor decât de ei înșiși.
2. da-oamenii permit, de asemenea, liderului lor să facă cea mai mare parte a gândirii și acțiunii pentru ei, dar sunt în general pozitivi și întotdeauna de partea liderului.
3. în schimb, alienații sunt predominant negativi, dar gândesc mai independent. Ei gândesc singuri, dar nu contribuie la direcția pozitivă a organizației.
4. pragmatica prezintă un nivel minim de gândire și implicare independentă, deoarece sunt mai dispuși să exercite energie și să se implice atunci când văd unde se îndreaptă direcția situației. Pragmaticii lipsesc în demonstrarea gândirii critice și sunt motivați de menținerea status quo-ului.
5. în cele din urmă, adepții stelelor gândesc singuri, au energie pozitivă și sunt implicați activ. Ei sunt de acord cu liderii lor și îi provoacă.

modelul lui Kelley se concentrează pe rolul adepților într-o organizație și creează un cadru pentru identificarea diferitelor tipuri. Prin evaluarea sa, organizațiile sunt capabile să recunoască unde s-au dezvoltat diferitele percepții și conotații negative ale adepților și să ia în considerare importanța stilurilor pozitive de urmărire care există. El conceptualizează că urmărirea eficientă prezintă o varietate de calități, inclusiv capacitatea adepților de a se gestiona, de a-și construi propria competență, de a-și manifesta angajamentul față de scopul organizațional și de a fi curajoși, cinstiți și credibili. Kelley susține că aceleași calități care fac lideri eficienți sunt cele care fac adepți eficienți și subliniază importanța și scopul adepților. El afirmă că ” trebuie să privim adepții ca fiind principalii apărători împotriva liderilor toxici ai organizațiilor disfuncționale.”(Kelley, op. cit., 2008)) în general, Kelley pune un accent semnificativ pe necesitatea și capacitatea organizațiilor de a cultiva adepți eficienți, cum să-i învețe pe oameni să se ridice și să-i pregătească pentru a avea succes.

modelul Ira Chaleff (2008) se concentrează, de asemenea, pe urmărirea la locul de muncă. La fel ca Kelley, Chaleff conceptualizează modul în care organizațiile pot echipa lucrătorii de zi cu zi cu abilitățile și mentalitățile necesare pentru a fi adepți eficienți și pentru a dezvolta un cadru și mai puternic pentru dezvoltarea urmăririi. Chaleff numește, de asemenea, puterea pe care adepții o manifestă în diferitele lor calități și distinge acea putere ca curaj. Modelul său de urmaș curajos dezvăluie cinci dimensiuni diferite ale atitudinilor și comportamentelor (Ibid, p. 87):

1. curajul de a sprijini liderul
2. curajul de a-și asuma responsabilitatea pentru un scop comun
3. curajul de a contesta constructiv comportamentele liderului
4. curajul de a participa la orice transformare necesară
5. și curajul de a lua o poziție morală atunci când este justificat pentru a preveni abuzurile etice

Din aceste dimensiuni diferite ale atitudinilor și comportamentelor, Chaleff diferențiază patru stiluri de followership în funcție de gradul în care sprijin sau curajul de a contesta liderul. (Ibidem., p. 82) la fel ca Kelley, Chaleff împarte aceste stiluri în grupuri:

1. stilul de resurse al urmăririi prezintă un sprijin redus și o provocare redusă.
2. stilul individualist reprezintă un sprijin scăzut și o provocare ridicată. Acest adept va vorbi, dar de obicei ia o poziție opusă majorității.
3. stilul implementator demonstrează suport ridicat și provocare scăzută.
4. stilul partenerului se caracterizează printr-un sprijin ridicat și o provocare ridicată, asumându-și întreaga responsabilitate pentru acțiunile lor și acționând în consecință.

modelele lui Challef și Kelley sunt foarte asemănătoare; fiecare identifică stilurile de urmărire luând în considerare nivelurile de gândire independentă și angajament organizațional. Accentul lui Chaleff pe curaj este similar cu percepția lui Kelley că adepții sunt esențiali în limitarea liderilor toxici, dar Chaleff dezvoltă un context mai puternic pentru evoluție și încurajarea adepților să fie mai eficienți. El subliniază potențialul de adept și scopul de a” influența în sus”, în scopul de a transforma cultura organizațională. El afirmă că „odată ce oamenii au un sentiment al gamei de stiluri de adepți și al propriei tendințe, trebuie să le conecteze la situațiile pe care le întâlnesc în setările organizaționale” (Ibid., p. 71) și oferă exemple despre modul în care organizațiile au folosit acest exercițiu cu succes. Mai mult, Chaleff stabilește mai precis că atât liderii, cât și adepții servesc unui scop comun, fiecare din propriul rol. În general, modelul lui Chaleff oferă un „how-to” mai aprofundat pentru ca organizațiile să-și evolueze adepții și să-și transforme cultura.Barbara Kellerman oferă o viziune asupra lumii mai mult de followership și ia conceptul în afara doar perspectiva organizațională. (Op. cit., Kellerman) la fel ca Kelley, Kellerman poziționează stilurile de adepți într-o metodă mai ierarhică, plasând adepții pe un continuum de angajament scăzut față de un adept absolut angajat. Cu toate acestea, modelul lui Kellerman oferă o viziune mai holistică asupra adepților prin Conceptualizarea adepților în raport cu liderii și în raport cu alți adepți. Ea identifică cinci stiluri diferite de urmărire:

1. izolatele sunt complet detașate și nu știu sau nu le pasă de liderii lor. De exemplu,” americanii care sunt eligibili să voteze, dar nu o fac niciodată ” (Kellerman, 2008, p. 86).
2. spectatorii observă, dar nu participă, de obicei stau deoparte. Kellerman (2008) oferă exemplul puternic al adepților germani în timpul Holocaustului.
3. adepții participanți sunt un pic mai implicați. Fie își favorizează liderii și organizațiile, fie se opun în mod clar.
4. activiștii se simt puternic și acționează în consecință.
5. și diehards sunt profund devotați liderilor lor. Urmarea și devotamentul lor definesc cine sunt și determină ceea ce fac.

accentul principal al lui Kellerman este în mod clar pe nivelul de implicare. Ea afirmă că nivelul de implicare este cel mai important factor în diferențierea stilurilor de urmărire. În contribuțiile lor respective, atât Kellerman, cât și Chaleff indică faptul că împărțirea adepților în tipuri permite o altă lentilă a percepției în modul în care oamenii se pot transforma și crea transformări. Din perspectiva lui Chaleff, adepții pot transforma cultura organizațională, normele și comportamentele unei organizații, iar din perspectiva lui Kellerman, oamenii cu mai puțină autoritate pot face diferența în lume în timp. Pentru Chaleff, aceste transformări necesită curaj pentru a sprijini sau a provoca liderii, iar pentru Kellerman necesită un nivel de implicare pentru a influența sistemul. Pentru a finaliza comparația celor trei modele diferite, este important să rețineți că fiecare autor este de acord că există diferite stiluri de urmărire, că există o diferență între urmărirea eficientă și ineficientă și că adepții își pot și ar trebui să-și influențeze liderii.

urmașul eficient

urmărirea eficientă nu este întotdeauna ușoară — este nevoie de curaj. Demonstrarea curajului și integrității se aplică atât adepților, cât și liderilor. Adepții experimentează uneori o nevoie și mai mare pentru aceste calități datorită poziției lor subordonate. Pentru a fi eficienți, adepții trebuie să știe ce reprezintă și să fie dispuși să-și exprime propriile idei și opinii liderilor lor, chiar dacă acest lucru ar putea însemna să-și riște locurile de muncă, să fie înjosiți sau să se simtă inadecvați. Adepții eficienți au curajul să accepte responsabilitatea, să conteste autoritatea, să participe la schimbare, să servească nevoile organizației și să părăsească organizația atunci când este necesar.

curajul de a-și asuma responsabilitatea înseamnă că urmașul eficient simte un sentiment de responsabilitate personală și de proprietate în organizație și misiunea sa. Urmăritorul își asumă responsabilitatea pentru propriul comportament și impactul acestuia asupra organizației. Adepții eficienți nu presupun că un lider sau o organizație le va oferi securitate, permisiunea de a acționa sau creșterea personală. În schimb, ei inițiază oportunitățile prin care pot atinge împlinirea personală, își pot exercita potențialul și pot oferi organizației cea mai mare măsură a capacităților lor.

curajul de a contesta înseamnă că adepții eficienți nu își sacrifică integritatea personală sau binele Organizației pentru a menține armonia. Dacă acțiunile și deciziile unui lider contrazic interesul superior al organizației, adepții eficienți iau poziție.

curajul de a participa la Transformare înseamnă că adepții eficienți văd lupta schimbării și transformării ca o experiență reciprocă împărtășită de toți membrii organizației. Atunci când o organizație suferă o transformare dificilă, adepții eficienți susțin liderul și Organizația. Ei nu se tem să se confrunte cu schimbările și să lucreze pentru remodelarea organizației.

curajul de a servi și de a fi servil înseamnă că un adept eficient înțelege nevoile organizației și caută în mod activ să servească acele nevoi. La fel cum liderii pot servi pe alții, la fel pot și adepții. Un adept poate oferi putere liderului prin sprijinirea liderului și prin contribuția la organizație în domenii care completează poziția liderului.

curajul de a părăsi uneori schimbările organizaționale sau personale creează o situație în care un adept trebuie să se retragă dintr–o anumită relație lider-adept. Oamenii ar putea ști că au nevoie de noi provocări, de exemplu, chiar dacă este greu să părăsească un loc de muncă în care au mulți prieteni și colegi apreciați. Dacă adepții se confruntă cu un lider sau o organizație care nu dorește să facă schimbările necesare, este timpul să-și ia sprijinul în altă parte.

de ce au nevoie liderii de la adepți

dacă adepții nu își fac bine treaba, liderii și Organizația suferă. Un aspect de a fi un adept bun este de a înțelege ceea ce liderii doresc și au nevoie. În atelierele noastre, cerem managerilor de proiect să facă brainstorming și să discute ce au nevoie de la membrii echipei și un rezumat al caracteristicilor frecvente sunt enumerate mai jos: liderii și situațiile organizaționale variază, dar iată câteva lucruri pe care fiecare lider bun le dorește de la adepții săi:

• o atitudine Can-do. Liderii nu vor rezultate fără scuze. Munca unui lider devine mai lină atunci când are adepți pozitivi și auto-motivați, care pot face lucrurile, care acceptă responsabilitatea și care excelează la sarcinile necesare. Liderii apreciază acei oameni care își asumă responsabilitatea atunci când văd ceva ce trebuie făcut sau o problemă care trebuie rezolvată. Liderii depind de ideile și acțiunile adepților.
• o abordare colaborativă. Liderii sunt responsabili pentru mult mai mult în organizație decât preocupările, sentimentele și performanța oricărui adept individual. Fiecare ADEPT este o parte a sistemului mai larg al liderului și ar trebui să-și dea seama că acțiunile sale afectează întregul
• unitatea personală de a rămâne la curent. Liderii au nevoie de adepți pentru a ști ce se întâmplă în industria sau domeniul de activitate al organizației. În plus, doresc ca oamenii să-și înțeleagă clienții, concurența și cultura și modul în care schimbările tehnologice sau evenimentele mondiale ar putea afecta organizația.
• pasiunea de a conduce creșterea personală. Liderii doresc adepți care caută să-și îmbunătățească propria creștere și dezvoltare, mai degrabă decât să depindă exclusiv de lider pentru a o face. Eforturile de îmbunătățire ar putea include cursuri sau seminarii, dar există multe alte modalități prin care oamenii își pot conduce creșterea profesională. Orice lucru care expune un individ la oameni și idei noi poate spori dezvoltarea personală și profesională. Un exemplu este atunci când adepții fac rețea activă cu alții din interiorul și din afara organizației. Un altul este atunci când adepții își asumă sarcini dificile, ceea ce demonstrează dorința de a face față provocărilor, de a-și întinde limitele și de a învăța.

în plus față de așteptările leader enumerate mai sus în mod constant enumerate și discutate, managerii de proiect în atelierele noastre citează, de asemenea, următoarele comportamente care cuprind followership eficiente includ:

1. voluntariat să se ocupe de sarcini sau de a ajuta atinge obiectivele;
2. acceptarea de bună voie misiuni dificile;
3. care prezintă loialitate față de lider, echipa, proiect, și organizarea;
4. oferind sugestii de îmbunătățire;
5. menținerea unei atitudini pozitive, chiar și în aceste vremuri confuze, dificile;
6. lucrează eficient ca membru al echipei;
7. fiind o resursă pentru lider;
8. ;
9. construirea unei relații profesionale, de încredere cu liderul; și
10. având așteptări realiste de la lider

ce au nevoie adepții de la lideri

în atelierele noastre, întrebarea pe care am pus-o despre așteptările liderilor de adepți este inversată. Cerem participanților să enumere și să discute „ce au nevoie adepții de la lideri.”

știm că adepții buni sunt creați parțial de lideri care își înțeleg obligațiile pentru dezvoltarea oamenilor. Liderii au datoria de a crea o relație lider–adept care angajează întreaga persoană, mai degrabă decât să trateze adepții ca oi pasive care ar trebui să urmeze orbește ordinele și să sprijine managerul. În acest exercițiu de formare cu managerii de proiect, auzim în mod constant că adepții doresc ca liderii lor să fie cinstiți, inovatori, inspirați și competenți. Un lider trebuie să fie demn de încredere, să-și imagineze viitorul organizației, să-i inspire pe ceilalți să contribuie și să fie capabil și eficient în chestiuni care vor afecta organizația și oamenii. În ceea ce privește competența, rolurile de conducere se pot schimba de la liderul formal la persoana cu experiență specială într-un anumit domeniu. În plus, auzim constant că adepții au nevoie de următoarele:

• obiective clare și direcție adepții au nevoie de lideri pentru a comunica clar unde merge echipa, proiectul sau organizația și de ce. Crearea unei imagini inspiratoare este doar un aspect al stabilirii Direcției. Adepții au nevoie, de asemenea, de obiective și obiective specifice, lipsite de ambiguitate, atât la nivel individual, cât și la nivel de echipă. Având obiective clare permite oamenilor să știe unde să-și concentreze atenția și energia și le permite să simtă un sentiment de mândrie și realizare atunci când obiectivele sunt atinse. Asigurarea clarității Direcției permite adepților să-și gestioneze propriile comportamente și să-și urmărească propriul progres. În plus, oferă o bază pentru înțelegerea deciziilor de lider cu privire la bonusuri, creșteri salariale sau promoții. Un alt aspect al clarificării direcției este de a ajuta adepții să vadă cum se potrivesc propriile locuri de muncă individuale ale rolului proiectului în contextul mai larg al echipei, al proiectului și al întreprinderii.
• feedback frecvent, Specific și imediat. Liderii eficienți văd feedback-ul ca pe o cale spre îmbunătățire și dezvoltare, nu ca pe ceva de temut sau de teamă. Atunci când un lider oferă feedback, acesta semnalează că liderului îi pasă de creșterea și dezvoltarea carierei urmașului și dorește să ajute persoana să-și atingă potențialul.
• Coaching pentru a dezvolta potențialul. Coaching-ul face feedback-ul cu un pas mai departe pentru a-i ajuta pe adepți să-și îmbunătățească abilitățile și să-și îmbunătățească dezvoltarea carierei. Coaching-ul este o metodă de direcționare sau facilitare a unui adept cu scopul de a îmbunătăți abilitățile specifice sau de a atinge un obiectiv specific de dezvoltare, cum ar fi dezvoltarea abilităților de gestionare a timpului, creșterea productivității personale sau pregătirea pentru noi responsabilități. În loc să le spună adepților ce să facă, să-și dirijeze și să-și controleze comportamentul și să-și judece performanța, care este un rol tradițional de management, coaching-ul implică împuternicirea adepților să exploreze, ajutându-i să înțeleagă și să învețe, oferind sprijin și eliminând obstacolele care stau în calea capacității lor de a crește și de a excela.

rezumat

• rolul important al urmăririi în organizații este din ce în ce mai recunoscut. Oamenii sunt adepți mai des decât liderii, iar liderii și adepții eficienți împărtășesc caracteristici similare. Un adept eficient este atât independent, cât și activ în organizație. A fi un adept eficient depinde de a nu deveni înstrăinat, conform, pasiv sau un supraviețuitor pragmatic.
• urmărirea eficientă nu este întotdeauna ușoară. Adepții eficienți manifestă curajul de a-și asuma responsabilitatea, de a-și provoca liderii, de a participa la transformare, de a-i servi pe ceilalți și de a părăsi organizația atunci când este necesar. Strategiile pentru a fi un adept eficient includ a fi o resursă, a ajuta liderul să fie un lider bun, a construi o relație cu liderul și a-l vedea pe lider în mod realist.
• liderii doresc adepți care sunt pozitivi și auto-motivați, care iau măsuri pentru a face lucrurile, care acceptă responsabilitatea și care excelează la sarcinile necesare. Adepții își doresc atât liderii, cât și colegii lor să fie cinstiți și competenți. Cu toate acestea, ei doresc ca liderii lor să fie, de asemenea, gânditori și inspirați. Cele două trăsături din urmă disting rolul de lider de adept. Adepții vor să fie conduși, nu controlați. Ei doresc, de asemenea, lideri pentru a crea un mediu care permite oamenilor să contribuie lor cel mai bun. Trei moduri specifice liderii spori abilitățile și contribuțiile de adepți sunt prin oferirea de claritate de direcție, oferind feedback onest, constructiv, și furnizarea de coaching.
• Followers nevoie de feedback-ul, care este în timp util și specifice, se concentrează pe performanță, mai degrabă decât persoana, și se concentrează pe viitor, mai degrabă decât glisarea greșelile din trecut. Liderii pot folosi coaching-ul pentru a ajuta adepții să-și îmbunătățească abilitățile specifice sau să atingă un obiectiv specific de dezvoltare.