rolul directorului executiv este unul greu de îndeplinit. Din 2000 până în 2013, aproximativ un sfert din plecările CEO din Fortune 500 au fost involuntare, potrivit Consiliului Conferinței. Impactul acestor concedieri poate fi uluitor: cifra de afaceri forțată la vârf costă acționarilor o valoare de piață estimată la 112 miliarde de dolari anual, a arătat un studiu PwC din 2014 al celor mai mari 2.500 de companii din lume. Aceste cifre sunt descurajatoare pentru directorii care au sarcina grea de a—i unge pe Directorii generali-și descurajează orice lider care aspiră la C-suite. În mod evident, mulți lideri și consilii capabile altfel sunt obtinerea ceva greșit. Întrebarea este, ce?
în cele peste două decenii pe care le-am petrecut consilierea consiliilor, investitorilor și directorilor executivi înșiși cu privire la tranzițiile CEO-ului, am văzut o deconectare fundamentală între ceea ce cred consiliile că face un CEO ideal și ceea ce duce de fapt la performanțe ridicate. Această deconectare începe cu un stereotip nerealist, dar omniprezent, care este modelat în mare parte de bios-ul oficial al liderilor Fortune 500. Acesta susține că un CEO de succes este un om alb carismatic de șase metri înălțime, cu o diplomă de la o universitate de top, care este un vizionar strategic, cu o carieră aparent directă la vârf și capacitatea de a lua decizii perfecte sub presiune.cu toate acestea, am fost uimiți de cât de puțini dintre liderii de succes pe care i-am întâlnit se potrivesc acestui profil. Această realizare ne-a determinat să ne angajăm într-un studiu de 10 ani, proiectul CEO Genome. Scopul său este de a identifica atributele specifice care diferențiază directorii executivi de înaltă performanță (pe care îi definim ca directori care îndeplinesc sau depășesc așteptările în funcție, conform interviurilor cu membrii consiliului de administrație și investitorii majoritari profund familiarizați cu performanța directorilor executivi). Parteneriat cu economiști de la Universitatea din Chicago și Copenhaga Business School și cu analiști de la SAS Inc., am accesat o bază de date creată de firma noastră de consultanță în leadership, ghSmart, care conține peste 17.000 de evaluări ale directorilor C-suite, inclusiv 2.000 de Directori Executivi. Baza de date conține informații detaliate despre istoria carierei fiecărui lider, rezultatele afacerii și modelele comportamentale. Am analizat aceste informații, căutând ce candidați distinși care au fost angajați ca CEO de cei care nu au făcut-o și cei care au excelat în rol de cei care au performat slab.
descoperirile noastre au contestat multe ipoteze larg răspândite. De exemplu, analiza noastră a arătat că, în timp ce consiliile gravitează adesea spre extrovertiți carismatici, introvertiții sunt puțin mai predispuși să depășească așteptările consiliilor și investitorilor lor. Am fost, de asemenea, surprinși să aflăm că practic toți candidații la CEO au făcut greșeli materiale în trecut, iar 45% dintre ei au avut cel puțin o lovitură majoră de carieră care a pus capăt unui loc de muncă sau a fost extrem de costisitoare pentru afacere. Cu toate acestea, mai mult de 78% din acest subgrup de candidați a câștigat în cele din urmă locul de muncă de top. În plus, am constatat că pedigree-ul educațional (sau lipsa acestuia) nu se corelează în niciun fel cu performanța: doar 7% dintre directorii executivi pe care i-am studiat aveau o educație universitară Ivy League, iar 8% dintre ei nu au absolvit deloc Facultatea.
și când am comparat calitățile la care consiliile răspund bine în interviurile candidaților cu cele care ajută liderii să funcționeze mai bine, suprapunerea a fost extrem de mică. De exemplu, încrederea ridicată dublează șansele unui candidat de a fi ales ca CEO, dar nu oferă niciun avantaj în ceea ce privește performanța la locul de muncă. Cu alte cuvinte, ceea ce îi face pe candidați să arate bine în consilii are o legătură redusă cu ceea ce îi face să reușească în rol.dar cea mai importantă descoperire a noastră a fost că directorii executivi de succes tind să demonstreze patru comportamente specifice care se dovedesc critice pentru performanța lor. De asemenea, am constatat că atunci când consiliile se concentrează pe aceste comportamente în procesele lor de selecție și dezvoltare, acestea își cresc semnificativ șansele de a angaja CEO-ul potrivit. Iar cercetările și experiența noastră sugerează că atunci când liderii care aspiră la biroul CEO—87% dintre directori, conform unui sondaj din 2014 realizat de Korn Ferry—dezvoltă în mod deliberat aceste comportamente, cresc dramatic șansele ca aceștia să devină directori executivi de înaltă performanță.
cele patru comportamente
este rar ca liderii de succes să exceleze la toate cele patru comportamente. Cu toate acestea, atunci când ne-am analizat datele, analizând evaluările pe care consultanții noștri le-au acordat candidaților atunci când le-au evaluat pe potrivirea pentru un post de CEO și performanța pe 30 de competențe de management (de exemplu, responsabilizarea oamenilor și capacitatea de a motiva o echipă), am găsit o conexiune interesantă. Aproximativ jumătate dintre candidații puternici (care au câștigat un A în general pe o scară de A, B sau C) s-au distins în mai mult de unul dintre cele patru comportamente esențiale, în timp ce doar 5% dintre candidații slabi (care au câștigat un B sau C) au avut.
comportamentele pe care urmează să le descriem sună înșelător de simplu. Dar cheia este să le practicăm cu consecvență maniacală, ceea ce munca noastră dezvăluie că este o mare provocare pentru mulți lideri.
decide cu viteză și convingere.
legendele despre directorii executivi care par să știe întotdeauna exact cum să-și orienteze companiile spre succesul sălbatic par să abundă în afaceri. Dar am descoperit că directorii executivi de înaltă performanță nu se remarcă neapărat pentru că iau decizii grozave tot timpul; mai degrabă, se remarcă pentru că sunt mai decisivi. Ei iau decizii mai devreme, mai repede și cu o convingere mai mare. Ei fac acest lucru în mod consecvent—chiar și în mijlocul ambiguității, cu informații incomplete și în domenii necunoscute. În datele noastre, persoanele care au fost descrise drept „decisive” aveau de 12 ori mai multe șanse de a fi directori executivi de înaltă performanță.
directorii executivi buni își dau seama că o decizie greșită poate fi mai bună decât nicio decizie.
interesant, directorii cu cel mai mare IQ pe care îl antrenăm, cei care savurează complexitatea intelectuală, uneori se luptă cel mai mult cu hotărâre. În timp ce calitatea deciziilor lor este adesea bună, datorită căutării răspunsului perfect, le poate lua prea mult timp pentru a face alegeri sau pentru a stabili priorități clare—iar echipele lor plătesc un preț ridicat. Acești factori de decizie inteligenți, dar lenți, devin blocaje, iar echipele lor fie devin frustrate (ceea ce poate duce la uzura talentelor valoroase), fie devin ele însele prea precaute, blocând întreaga întreprindere. Așadar, nu este de mirare că, atunci când ne-am uitat mai atent la directorii care au fost evaluați slab în ceea ce privește hotărârea, am constatat că doar 6% au primit note mici, deoarece au luat decizii prea repede. Marea majoritate-94% – a obținut un scor scăzut, deoarece au decis prea puțin, prea târziu.directorii executivi de înaltă performanță înțeleg că o decizie greșită este adesea mai bună decât nicio decizie. După cum ne-a spus fostul CEO Greyhound Stephen Gorman, care a condus operatorul de autobuz printr-o schimbare, „o decizie proastă a fost mai bună decât lipsa de direcție. Majoritatea deciziilor pot fi anulate, dar trebuie să înveți să te miști cu viteza potrivită.”
directorii executivi recunosc că nu pot aștepta informații perfecte. „Odată ce am 65% certitudine în jurul răspunsului, trebuie să fac un apel”, spune Jerry Bowe, CEO al producătorului de etichete private Vi-Jon. Dar ei lucrează activ pentru a solicita mai multe puncte de vedere și adesea sondează un „dulap de bucătărie” relativ mic, cultivat cu atenție, format din consilieri de încredere, pe care se poate conta pentru opinii nevăzute și o judecată sănătoasă.
Bowe se motivează să acționeze asupra deciziilor prin încadrarea lucrurilor în acest fel: „îmi pun două întrebări: în primul rând, care este impactul dacă greșesc? Și în al doilea rând, cât de mult va ține alte lucruri dacă nu mă mișc pe asta?”Această abordare, spune el, îi inspiră, de asemenea, pe membrii echipei sale să aibă încredere în propria lor judecată asupra deciziilor operaționale—ceea ce este esențial pentru eliberarea CEO-ului până la acasă în ceea ce privește deciziile mai puține, dar mai importante.
în acest scop, directorii executivi de succes știu, de asemenea, când să nu decidă. Stephen Kaufman, fostul CEO al Arrow Electronics, sugerează că este prea ușor să fii prins într-un voleu de luare a deciziilor. El sfătuiește să se oprească pe scurt pentru a analiza dacă o decizie ar trebui luată de fapt mai jos în organizație și dacă întârzierea acesteia cu o săptămână sau o lună ar permite apariția unor informații importante fără a provoca daune ireparabile.
dar odată ce o cale este aleasă, directorii executivi performanți Apasă înainte fără să ezite. Art Collins, fost președinte și CEO al Medtronic, ne-a spus: „Angajații și alte circumscripții cheie își vor pierde rapid încrederea în liderii care se răzgândesc sau se retrag odată ce se ia o decizie.”Și dacă deciziile nu ies bine? Analiza noastră sugerează că, deși fiecare CEO face greșeli, majoritatea nu sunt letale. Am constatat că printre directorii executivi care au fost concediați din cauza problemelor legate de luarea deciziilor, doar o treime și-au pierdut locurile de muncă pentru că luaseră decizii proaste; restul au fost demiși pentru că erau indecisi.
angajarea pentru impact.
odată ce directorii executivi stabilesc un curs clar pentru afacere, trebuie să obțină buy-in în rândul angajaților și al altor părți interesate. Am constatat că performanții puternici echilibrează o perspectivă clară asupra priorităților părților interesate, cu un accent inexorabil pe furnizarea de rezultate de afaceri. Ei încep prin a dezvolta o înțelegere înțeleaptă a nevoilor și motivațiilor părților interesate și apoi îi aduc pe oameni la bord, conducând pentru performanță și aliniindu-i în jurul obiectivului de creare a valorii. În datele noastre, directorii executivi care au angajat în mod abil părțile interesate în această orientare a rezultatelor au avut cu 75% mai mult succes în acest rol.
directorii executivi care excelează în a-i aduce pe alții împreună planifică și execută comunicări disciplinate și strategii de influențare. „Cu orice decizie importantă, creez o hartă a părților interesate ale persoanelor cheie care trebuie să fie la bord”, explică Madeline Bell, CEO al Spitalului de copii din Philadelphia. „Identific detractorii și preocupările lor și apoi mă gândesc la modul în care pot lua energia pe care ar putea să o pună în rezistență și să o canalizeze în ceva pozitiv. Le spun oamenilor clar că sunt importanți pentru proces și că vor face parte dintr-o victorie. Dar la sfârșitul zilei, trebuie să fie clar că sunteți a face apel și vă așteptați – le la bord.”
atunci când interacționează cu părțile interesate, directorii generali precum Bell sunt conștienți de modul în care stările lor de spirit și limbajul corpului pot afecta impactul comunicațiilor lor. Deși s-au scris multe despre „contagiunea emoțională”, noii directori executivi sunt adesea surprinși de daunele neintenționate care pot fi cauzate de un cuvânt sau un gest rătăcit. „Fiecare comentariu și expresie facială pe care o faceți vor fi citite și mărite de 10 ori de către organizație”, spune Kaufman. „Dacă faci grimasă în timpul prezentării cuiva din cauza spatelui tău rău, persoana care face prezentarea crede că a fost concediată.”Calmul este o cerință de locuri de muncă și mai mult de trei sferturi dintre candidații puternici la CEO din eșantionul nostru au demonstrat calm sub presiune.
directorii executivi care angajează părțile interesate nu își investesc energia în a fi plăcuți sau în a-și proteja echipele de decizii dureroase. De fapt, ambele comportamente sunt frecvent observate la directorii executivi cu performanțe mai scăzute. În schimb, directorii executivi calificați câștigă sprijinul colegilor lor, insuflându-și încrederea că vor conduce echipa spre succes, chiar dacă asta înseamnă să facă mișcări incomode sau nepopulare. Acești directori executivi nu se feresc de conflicte în urmărirea obiectivelor de afaceri; de fapt, în analiza noastră, două treimi dintre directorii executivi care au excelat la implicare au fost evaluați ca fiind puternici în gestionarea conflictelor. Capacitatea de a gestiona punctele de vedere conflictuale pare, de asemenea, să ajute candidații să avanseze în biroul CEO-ului. Când am analizat liderii care au ajuns acolo semnificativ mai repede decât media, una dintre calitățile care s-au remarcat a fost disponibilitatea lor de a se angaja în conflict.
atunci când abordează probleme controversate, liderii care sunt buni la implicare dau tuturor o voce, dar nu un vot. Ei ascultă și solicită opinii, dar nu implicit la luarea deciziilor bazate pe consens. „Consensul este bun, dar este prea lent și, uneori, ajungeți la cel mai mic numitor comun”, spune Christophe Weber, CEO al Takeda Pharmaceutical. Weber își face obiceiul de a avea întâlniri nestructurate cu 20 până la 30 din potențialul ridicat al companiei înainte de a lua decizii cheie. Scopul acestor întâlniri este de a-l provoca și de a-i prezenta noi perspective, dar are grijă să nu creeze iluzia democrației.
nimic din toate acestea nu înseamnă că directorii executivi ar trebui să se comporte ca autocrați sau lupi singuratici. De obicei, vedem că directorii executivi „nu iau prizonieri” durează doar atâta timp cât compania nu are de ales decât să se supună terapiei de șoc. Acești directori executivi sunt deseori demiși de îndată ce afacerea iese din modul de criză—pierd sprijinul echipelor lor sau al membrilor consiliului de administrație care s-au săturat de daunele colaterale. Nu este o coincidență faptul că carierele directorilor executivi sunt frecvent o serie de perioade lucrative de doi până la trei ani; au stins incendiile și apoi au trecut la următoarea misiune.
adaptarea proactivă.
pentru a demonstra cât de important este pentru întreprinderi și lideri să se adapteze la un mediu în schimbare rapidă, nu trebuie să privim mai departe de consecințele Brexit și recentele alegeri prezidențiale din SUA. Analiza noastră arată că directorii executivi care excelează la adaptare au de 6,7 ori mai multe șanse de a reuși. Directorii executivi înșiși ne-au spus de mai multe ori că această abilitate a fost critică. Când a fost întrebat ce diferențiază directorii executivi eficienți, Dominic Barton, global managing partner al companiei McKinsey &, a oferit imediat: „se ocupă de situații care nu sunt în playbook. În calitate de CEO, vă confruntați în mod constant cu situații în care un playbook pur și simplu nu poate exista. Ar fi bine să fii pregătit să te adaptezi.”
majoritatea directorilor executivi știu că trebuie să-și împartă atenția între perspectivele pe termen scurt, mediu și lung, dar directorii executivi adaptabili și-au petrecut semnificativ mai mult din timp-până la 50%—gândindu—se la termen lung. Alți directori, în schimb, și-au dedicat în medie 30% din timp gândirii pe termen lung. Credem că o concentrare pe termen lung ajută, deoarece face ca directorii executivi să fie mai predispuși să preia semnalele timpurii. Directorii executivi foarte adaptabili se conectează în mod regulat la fluxuri largi de informații: scanează rețele largi și surse diverse de date, găsind relevanță în informații care pot părea la început fără legătură cu afacerile lor. Drept urmare, ei simt schimbarea mai devreme și fac mișcări strategice pentru a profita de ea.directorii executivi adaptabili recunosc, de asemenea, că eșecurile sunt o parte integrantă a schimbării cursului și tratează greșelile lor ca oportunități de a învăța și de a crește. În eșantionul nostru, directorii executivi care au considerat eșecurile ca fiind eșecuri au avut cu 50% mai puține șanse de a prospera. Directorii executivi de succes, pe de altă parte, ar oferi fără îndoială relatări despre unde și de ce au venit scurte și ar da exemple specifice despre modul în care și-au modificat abordarea pentru a face mai bine data viitoare. În mod similar, directorii executivi aspiranți care au demonstrat acest tip de atitudine (ceea ce Carol Dweck de la Stanford numește o „mentalitate de creștere”) au avut mai multe șanse să ajungă în vârful piramidei: aproape 90% dintre candidații puternici la CEO pe care i-am analizat au obținut un punctaj ridicat în ceea ce privește rezolvarea eșecurilor.
livrarea în mod fiabil.
oricât de banal ar părea, capacitatea de a produce în mod fiabil rezultate a fost probabil cel mai puternic dintre cele patru comportamente esențiale ale CEO-ului. În eșantionul nostru, Candidații CEO care au obținut un nivel ridicat de fiabilitate au avut de două ori mai multe șanse de a fi aleși pentru rol și de 15 ori mai multe șanse de a reuși în el. Consiliile și investitorii iubesc o mână constantă, iar angajații au încredere în liderii previzibili.
liderii ignoră importanța fiabilității în pericol. Simon-un executiv cu potențial ridicat pe care ni s—a cerut să-l antrenăm-era cunoscut ca un făcător de minuni la compania sa. Într-o cultură în care depășirea planului cu 2% a fost văzută ca o victorie, el tocmai a livrat 150% din ținta sa de venituri. În timp ce avusese unele ratări în trecut, acum conducea cu succes cea mai mare unitate de afaceri a companiei—bijuteria coroanei sale. Când Simon și-a aruncat pălăria în ring pentru o promovare la CEO, directorii au fost impresionați de performanța sa excepțională recentă, dar nu au înțeles pe deplin cum a realizat-o și, ca urmare, s-au îndoit că este replicabilă. Deci, Consiliul a optat în schimb pentru un candidat” mai sigur”, care era cunoscut pentru furnizarea de rezultate constante și previzibile an de an.
datele noastre susțin importanța primordială a fiabilității. Un uimitor 94% dintre candidații CEO puternici pe care i-am analizat au obținut un scor ridicat în ceea ce privește respectarea consecventă a angajamentelor lor.
o practică cheie aici este stabilirea așteptărilor realiste în față. În primele săptămâni la locul de muncă, directorii executivi de încredere rezistă tentației de a intra în modul de execuție. Ei sapă în bugete și planuri și se angajează cu membrii consiliului, angajații și clienții pentru a înțelege așteptările. În același timp, ei evaluează rapid afacerea pentru a-și dezvolta propriul punct de vedere asupra a ceea ce este realist și lucrează pentru a alinia așteptările cu asta.
în 2012, când Scott Clawson a preluat conducerea Culligan, compania de tratare a apei, a moștenit o afacere în dificultate despre care toată lumea credea că are un EBITDA de 60 de milioane de dolari. După ce și-a finalizat propria diligență, a trebuit să dea vestea investitorilor că rata reală de rulare a fost mai aproape de 45 de milioane de dolari. Deși el a primit pushback cu privire la obiectivul inferior la început, el a continuat să restructureze sistemul de afaceri al firmei și talentul și livrate peste așteptări—spre deliciul consiliului său și investitorilor.
directorii executivi care s-au clasat pe primul loc în ceea ce privește fiabilitatea au folosit și alte tactici. Trei sferturi dintre ei au fost evaluați puternic în ceea ce privește abilitățile de organizare și planificare. Ei au stabilit sisteme de management de afaceri, care a inclus o cadență de întâlniri, tablouri de bord de valori, responsabilitate clară, și mai multe canale de monitorizare a performanței și de a face corecții rapide curs. Cel mai important, s-au înconjurat cu echipe puternice.
Din păcate, acest lucru nu a fost valabil pentru toți directorii executivi: singura greșeală cea mai frecventă dintre directorii executivi pentru prima dată-comisă de un surprinzător de mare 60% dintre ei—nu a fost obținerea echipei potrivite suficient de repede. Pentru directorii generali care aleg talentul, mizele sunt mari, iar ratările sunt evidente. Cei de succes se mișcă decisiv pentru a îmbunătăți talentul. Ei stabilesc un bar înalt și se concentrează pe performanța relevantă pentru rol, mai degrabă decât pe confortul personal sau pe loialitate—două criterii care duc adesea la apeluri proaste.
concluzie
pentru a fi clar, nu există o combinație perfectă a celor patru comportamente care funcționează pentru fiecare poziție de CEO. Industria și contextul companiei determină care comportamente și abilități sunt cele mai importante în orice situație particulară. Un CEO într—o industrie care evoluează rapid—de exemplu, tehnologia-va trebui cu siguranță să exceleze în adaptarea proactivă, dar acest comportament poate conta mai puțin în sectoarele stabile.
s-ar putea să vă întrebați, cum rămâne cu integritatea și alte calități de „miză de masă”? Acestea sunt critice în screening-ul candidaților în mod clar improprii, dar nu vă vor ajuta să separați cei mai buni de restul. Luați în considerare faptul că 100% dintre directorii executivi cu performanțe scăzute din eșantionul nostru au obținut un punctaj ridicat în ceea ce privește integritatea, iar 97% au obținut un punctaj ridicat în ceea ce privește etica muncii.
în cele din urmă, cercetările noastre arată, succesul de conducere nu este o funcție de trăsături inalterabile sau pedigree de neatins. De asemenea, nu există nimic exotic în ceea ce privește ingredientele cheie: hotărârea, capacitatea de a implica părțile interesate, adaptabilitatea și fiabilitatea. Deși nu există cu siguranță o abordare „one size fits all”, concentrarea asupra acestor comportamente esențiale va îmbunătăți atât probabilitatea unui consiliu de administrație de a alege CEO—ul potrivit-cât și șansele unui lider individual de a reuși în rol.