„sunt cu Sequoia de peste 25 de ani”, începe unul dintre ei” și nu există nicio îndoială despre asta, am făcut senzațional….Dar aș vrea să fiu puțin critic, dacă îmi permiteți.”Urechile se ridică – în special ale mele, deoarece acționarul este Bob Steinhardt, vărul tatălui meu și întotdeauna unul care să-și spună mintea.
„ați menționat internetul de 50 de ori astăzi aici”, continuă Bob, destul de sarcastic. „Și există câteva stocuri minunate pe Internet. Pot să le numesc pentru tine-chips-uri albastre, cum ar fi AOL și Lucent. Aș dori să sugerez Consiliului și celor de acolo, „semnalizând managerii lui Sequoia”, să angajați o persoană de Internet/tehnologie.”
pretenția lui Lucent la statutul de blue-chip s-a răspândit chiar și la acționarii Sequoia. Compania, credincioșii au susținut, nu a fost unele hârtie dot com; 60 la suta din liniile telefonice ale Americii au fost cu fir la switch-uri Lucent. Spre deosebire de Yahoo sau WorldCom, Lucent a fost considerat un stoc „sigur” din noua economie-un distribuitor de lopeți digitale pentru toți acei mineri de înaltă tehnologie. Asta a fost înainte ca compania să piardă 16 miliarde de dolari într-un singur an fiscal (2001), să-și ia rămas bun de la două treimi din personalul său și, nu întâmplător, să absoarbă o scădere a valorii bursiere de 250 de miliarde de dolari, echivalentul a 2% din Produsul Intern Brut al SUA.
cum s-a întâmplat totul și, având în vedere euforia financiară din anii 1990, ar fi putut Lucent să se descurce mai bine? Internet mania a fost cu siguranță dincolo de controlul companiei, dar așteptările de pe Wall Street nu au fost. Stabilirea și îndeplinirea acestor așteptări „au subsumat toate celelalte obiective”, potrivit lui Endlich. Ea nu aprobă exact acest lucru, dar susține că, având în vedere cât de omniprezentă era bula, Lucent nu a avut de ales decât să călărească valul. Compania a trebuit să-și mărească prețul acțiunilor, altfel angajații ar pleca în masă spre Silicon Valley. A trebuit să câștige prieteni pe Wall Street, altfel nu ar fi putut să-și folosească acțiunile pentru a achiziționa alte firme simi-larly supraevaluate, așa cum făceau concurenții săi. Dacă această strategie a eșuat în cele din urmă, concluzionează Endlich, directorii lui Lucent nu pot fi acuzați de lipsa clarității pe care „o oferă doar retrospectiva.”Prin urmare, nu ar trebui să fim prea duri în judecarea gafelor lor strategice – pentru că cine ar fi putut prevedea prăbușirea totală a creșterii care a uimit industria telecomunicațiilor?
cu toate acestea, dacă evaluarea lui Endlich ar fi adevărată – dacă Lucent ar fi fost lovit doar de un fulger – povestea nu ar avea vinovați și puțin să ne învețe. Desigur, Endlich crede că povestea lui Lucent este instructivă. „Poate că o lumină poate fi aruncată asupra boom-ului și bustului la începutul secolului prin adoptarea unui punct de vedere micro”, sugerează ea. Dar, deși cartea ei este bogată în detalii, Ea ne lasă să determinăm exact cum Lucent (ceea ce înseamnă „marcat de claritate” și „strălucitor de lumină”) luminează perioada recentă de nebunie.
cele patru acte de nebunie ale lui Lucent
originile lui Lucent nu au fost decât dramatice. Fostul braț de fabricație al AT&T, a furnizat în mod diferit comutatoare și sisteme telefonice către Ma Bell, foștii ei clienți și urmașii ei, Baby Bells. Ar fi greu de imaginat un rol mai puțin plin de farmec decât cel de servitor picior la o utilitate – și o utilitate reglementată la care. Când Lucent a fost desprins ca entitate independentă într-o ofertă publică inițială în aprilie 1996, bancherii de investiții se așteptau să fie un eșec.
/>
dar renașterea lui Lucent a coincis cu dereglementarea telefoniei și revoluțiile gemene ale Internetului și ale telefonului mobil. Carly Fiorina, un executiv remarcat pentru ambiția sa de oțel, a gestionat oferta de acțiuni cu energie și liniuță. Pitch – urile ei i-au făcut pe investitorii instituționali cu nasturi să se ridice în picioare și să aplaude. Lucent a fost comercializat cu ușurință ca fiind cea mai bună investiție posibilă – în cuvintele lui Endlich, „o companie cu risc scăzut, de înaltă tehnologie.”Nu a durut faptul că Lucent a păstrat cea mai mare parte a Bell Labs (AT&T a păstrat restul), AT&aripa de cercetare și dezvoltare etajată, dar subutilizată. În povestea plăcută povestită Wall Street, Bell Labs, ai cărei oameni de știință – mai mulți câștigători ai Premiului Nobel printre ei – se bucuraseră de o libertate de neegalat de a continua cercetarea pe termen lung, urma să fie sufletul noului Lucent. Aici, arbitrii de pe Wall Street au concluzionat cu lăcomie, a fost o companie mare, stabilită, al cărei stoc era la fel de sexy ca un startup. până în dimineața întâlnirii Sequoia, la patru ani după IPO, stocul lui Lucent a crescut de aproape opt ori. Deși acest lucru a pălit lângă performanța unui stoc precum Qualcomm (care a crescut cu un multiplu de 50 în acel interval de timp), modestia relativă a ascensiunii lui Lucent a conferit acțiunilor sale aura înșelătoare a rezonabilității. A fost, pentru o vreme, stocul cel mai larg deținut de America. la sfârșitul anilor 1990, corporațiile americane se aflau într-o stare de transformare furioasă. Din ce în ce mai mult, acestea erau guvernate mai degrabă de piețe decât de vechile relații cu furnizorii și clienții. Endlich pare să simtă că Lucent avea nevoie de o transformare similară. Observând că fostul AT & t hands a continuat să conducă compania, ea dă vina pe o mare parte din nenorocirile lui Lucent pentru eșecul său de a ” reinventa cultura sa.”Acest clișeu nu ar trebui să meargă neexaminate. Schimbarea culturii nu a fost leacul pentru Lucent; a fost boala. Deoarece Lucent a fost mult timp adăpostit de AT&T, odată ce și-a câștigat propriul stoc, managerii săi au simțit presiunea acut. Faimoasa companie interioară a devenit un extravert, mai apt să aibă încredere în străini decât în sine. Fiecare dintre greșelile majore ale lui Lucent (am numărat patru) au fost o funcție a îndepărtării sale de caracterul său anterior.
primul prost a fost să abandoneze clopotele pentru copii și alți clienți tradiționali în favoarea marketingului către așa-numiții operatori competitivi de schimb local sau CLECs-adică sutele de noi companii de telefonie generate de dereglementare. Acești puieți aveau puțin capital și nu aveau profituri. Deoarece nu și-au putut permite echipamentul lui Lucent, Lucent le-a împrumutat banii pentru a-l cumpăra.
Lucent nu a putut, pe cont propriu, să răspundă fiecăruia dintre acești clienți mici, dar exigenți. De exemplu, fiecare a insistat asupra unei rețele moderne de date, dar Lucent, din cauza AT&t strămoși, a fost slab pe date. Pentru a umple golurile, spune Endlich, Lucent a executat o serie de fuziuni și achiziții (a doua eroare), inclusiv plata a 4,5 miliarde de dolari pentru o companie, Chromatis, care încă nu a făcut o vânzare. În ciuda omagiului public pe care l-a adus Bell Labs, Lucent a fost prea nerăbdător să aștepte ca cercetătorii săi să dezvolte noi produse. Mai degrabă, a făcut 38 de achiziții într-un ritm frenetic, în timp ce nu le-a integrat niciodată într-un întreg fără sudură. a treia greșeală a lui Lucent a fost ignorarea motivelor tehnologilor săi de origine prin întârzierea dezvoltării unui sistem optic cu lățime de bandă mai mare, OC-192. Drept urmare, Nortel, odată gândit ulterior în echipamentele optice, a preluat o cotă de 90% din piața OC-192.
aceasta duce la al patrulea și cel mai dăunător act de nebunie: Eforturile lui Lucent de a satisface Wall Street prin denaturarea vânzărilor sale. Carly Fiorina, spune Endlich,” a dat tonul ” în rândul vânzătorilor agresivi ai lui Lucent, dar a părăsit compania (pentru a conduce Hewlett-Packard) în 1999, înainte ca practicile de vânzări ale lui Lucent să scape de sub control. Vina revine CEO-ului companiei: Endlich demonstrează cu abilitate cât de bogat McGinn s-a legat de noțiunea de creștere a veniturilor anuale de 20%, obiectiv pe care l-a stabilit analiștilor de securitate în 1998. Aceasta a fost o rată extraordinară pentru o companie cu vânzări de aproape 30 de miliarde de dolari. Când rezultatele nu au reușit în mod inevitabil să se măsoare, Lucent a recurs la jocuri contabile. Veniturile au apărut în mod misterios în cartiere unde nu aparțineau. Clienții au fost convinși „să preia livrarea articolelor pe care nu le comandaseră.”Și așa mai departe.
riscul real în prognozarea rezultatelor nu este că companiile ar putea dezamăgi Wall Street; atunci când așteptările sunt nerealiste, ar trebui să dezamăgească. Pericolul este că managerii își pun organizațiile sub presiune muritoare pentru a îndeplini obiective nerealiste.
în cele din urmă, fixarea cu prețul acțiunilor a corupt nu numai raportarea lui Lucent, ci și comportamentul acestuia. „Tu gestionezi ceea ce măsori” este maximul unui vechi manager. McGinn a măsurat veniturile. Tacticile sale de Vânzare s-au mutat de la agresiv la autodistructiv, pe măsură ce Lucent și-a marcat produsele cu sume absurde. Clienții care au ajuns la disperarea ciudată a lui Lucent ar întârzia plasarea de noi comenzi până la sfârșitul unui sfert, când presiunea asupra lui Lucent a fost cea mai mare. Contractele au fost revizuite până la 11:59 p.m. în ajunul Anului Nou. Un director de vânzări a cerut trupelor sale să se angajeze public la obiective specifice de volum, ca și cum vânzarea de comutatoare ar fi un fel de acțiune caritabilă.
pentru a umfla și mai mult vânzările, Lucent a angajat un grotesc de 8 miliarde de dolari pentru finanțarea clienților. La un moment dat, Lucent nu mai vindea echipamente; oferea lucruri și le eticheta ca Vânzare. Când controlorul lui McGinn i-a spus că „într-un fel sau altul, vom ajunge” la obiectivele de vânzări ale trimestrului următor, „cealaltă cale” a inclus invenții contabile despre care investitorii ca vărul meu nu aveau cea mai mică noțiune.
Endlich raportează toate acestea, dar nu se poate aduce la cenzura directorilor lui Lucent. După ce a documentat numeroase cazuri de înșelăciune, Ea concluzionează: „suma totală a acestor manipulări contabile nu a fost o fraudă, ci o imagine mai puțin clară a modului și locului în care Lucent își câștiga banii.”Această propoziție este nefericită: evazivă și legalistă. ea subliniază că directorii lui Lucent nu au fost acuzați penal de „infracțiuni”, dar înșelarea celei mai mari baze de acționari din America pare destul de greșită. Mai rău, ea își umple contul cu opiniile retrospective ale marilor jucători, care umbrește și mai mult povestea pe un ton iertător. În Rezumatul ei, Endlich concluzionează: „până în prezent, McGinn nu crede că a depășit abilitățile lui Lucent în obiectivele pe care le-a stabilit în 2000.”În acest moment al cărții, interesul nostru pentru opinia lui McGinn ar trebui să fie destul de mic. Mai mult, remarca ratează punctul. Problema lui Lucent nu a fost că țintele sale „au depășit”, ci că McGinn le-a angajat pentru a conduce operațiuni. În cele din urmă, Lucent (și Bell Labs împreună cu acesta) s – au redus dincolo de recunoaștere, iar vânzările sale au scăzut la niveluri văzute ultima dată în anii 1980. povestea lui Lucent este într-adevăr povestea afacerilor americane de la sfârșitul anilor 1990, când directorii și-au trădat presupusa devotament față de „valoarea acționarilor” pentru a-și pompa acțiunile pe termen scurt-spre mizeria ulterioară a acționarilor lor.
văzându-l pe împărat fără comutator
deci toate astea erau imprevizibile? De fapt, a fost prevăzut. Carley Cunniff, ofițer al Sequoia (de când a fost pensionat), i-a răspuns vărului meu în dimineața zilei de 14 aprilie 2000. „Nu sunt analist tehnologic”, s-a oferit Cunniff voluntar, ” dar am trecut prin anualul lui Lucent report….As analist financiar, îți pot spune că trebuie să fii Sherlock Holmes ca să-ți dai seama ce câștigă Lucent.”Aceste câștiguri nu au fost, a spus ea, ceea ce ar fi ghicit un cititor ocazional al comunicatelor de presă ale lui Lucent. „De exemplu, „a continuat ea,” Lucent este considerat un stoc de creștere mare. Permiteți – mi să vă întreb în această cameră, la ce rată ați ghici că veniturile interne ale lui Lucent cresc-Aceasta este una dintre marile perioade de boom tehnologic din toate timpurile?”
numărul propus de Cunniff nu a fost de 20% magic al lui McGinn; a fost jumătate din această rată. Ea a continuat să detalieze modul în care Lucent își finanțează clienții, mulți dintre ei în străinătate (unde au avut loc unele dintre vânzările sale dubioase). „bilanțul începe să explodeze”, a spus ea. „Creanțele sale merg up….So nu vor primi banii înapoi.”Inutil să spun că prețul acțiunilor lui Lucent de 41 de dolari, considerat deprimat la acea vreme, nu a lovit-o ca fiind subevaluată. Doi ani și jumătate mai târziu, prețul acțiunilor lui Lucent valora mai puțin de un dolar.
chiar și după întâlnirea Sequoia, McGinn a continuat să promită o creștere anuală de 20%. În mod remarcabil, după ce McGinn a fost concediat, Henry Schact, care l-a succedat, a continuat să „cheme sferturi”, observă Endlich. „De fiecare dată când a stabilit o dată țintă, un anumit trimestru și de fiecare dată a ratat marca.”
lecțiile lui Lucent nu au fost învățate. Companiile publice continuă să ofere îndrumare pe Wall Street înainte de fiecare trimestru, apoi de muncă furios pentru a se potrivi așteptărilor. Ritualul este atât de înrădăcinat încât am uitat că nu servește nici unui scop util. Endlich notează că predictibilitatea este apreciată de investitori și că „se poate specula doar” ce s-ar putea întâmpla unei companii care refuză să joace jocul. Dar Berkshire Hathaway nu o joacă și nici Google – ambele companii de succes tolerabil. Roger Lowenstein este autorul cărții Origins of the Crash: the great Bubble and Its Undoing și When Genius Failed: Creșterea și scăderea gestionării capitalului pe termen lung.
Sign inSubscribe now