Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)
3m Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
FAX: (651) 736-2133
site-ul web: http://www.3M.com
companie publică
incorporated: 1929
angajați: 75,639
vânzări: 15.07 miliarde dolari (1997)
bursele de valori: New York Pacific Chicago Tokyo Amsterdam elvețian
simbol ticker: mmm
Sic: 2672 hârtie acoperită & laminate, neclasificate în altă parte; 2834 preparate farmaceutice; 2891
adezivi&Materiale de etanșare; 2899 preparate chimice neclasificate în altă parte; 3089 produse din materiale plastice neclasificate în altă parte; 3291 produse abrazive; 3643
Cabluri de transport curent 3679 componente electronice, neclasificate în altă parte; 3842 aparate chirurgicale
&consumabile
cel mai mare producător din Minnesota, al 89-lea cel mai mare din SUA. companie în general, și un membru al Dow Jones „30,” Minnesota Mining & Manufacturing Company (abreviat oficial ca 3M) este simbolul Wall Street de high-tech/low-tech de afaceri și de performanță solid cip albastru. Inventarul său descurajant de aproximativ 50.000 de produse rulează gama de la note Post-it și bandă Scotch la plasturi transdermici de nitroglicerină. Prezența sa globală la fel de descurajantă se extinde la companii subsidiare din peste 60 de țări și piețe din aproape 200, precum și Vânzări nete din operațiuni internaționale de 7 USD.8 miliarde, sau 52 la sută din totalul companiei 1997 venituri. 3M își datorează puterea formidabilă culturii sale corporative neobișnuite, care favorizează confortabil inovația și cooperarea Interdepartamentală, susținută de un masiv cercetare & buget de dezvoltare, care în 1997 a depășit 1 miliard de dolari. Din acest motiv, 3M se situează ca lider în—și, în multe cazuri, fondator al—unui număr de tehnologii importante, inclusiv benzi sensibile la presiune, șmirghel, substanțe chimice de protecție, circuite microflex, materiale reflectorizante și grafică premium. În 1998, compania s-a realiniat în trei organizații: piețe industriale și de consum; piețe de îngrijire a sănătății; și piețe de transport, siguranță și produse chimice.
început dur ca producător de șmirghel: anii 1900-10
3m a fost format în 1902 în Two Harbors, Minnesota, un sat înfloritor de pe malul Lacului Superior, de cinci antreprenori pentru a extrage corindonul mineral rar și a-l comercializa ca abraziv. Proiectul prost planificat-declanșat de o serie de alte forme de operațiuni miniere din nord—estul Minnesota-aproape a falimentat compania, deoarece exploatațiile sale minerale s-au dovedit a fi nu corindon, ci anortosit de grad scăzut, o stâncă magmatică practic inutilă. Această descoperire tulburătoare (de către cine sau când este neclară) nu a fost niciodată dezvăluită în evidențele companiei și, indiferent de motiv, nu i-a descurajat pe proprietari să înființeze o fabrică de șmirghel în Duluth, o altă schemă mai mult sau mai puțin ilfovată care a pus compania în pericol (3M s-a confruntat cu o serie de concurenți abrazivi din Est și a fost în curând obligat să importe un granat inferior celui deținut de producătorii autohtoni, ceea ce a dus la un produs de calitate inferioară).
în mai 1905, un investitor principal pe nume Edgar B. Ober, hotărât să salveze compania, a convins prietenul și colegul St. Paul om de afaceri Lucius Pond Ordway să se alăture cu el în salvarea 3M de la aproape sigur deces prin achitarea $13,000 în datorii și de pompare într-o suplimentare de $12,000 în capital. Împreună Ordway și Ober au cumpărat 60% din companie; în următorii câțiva ani, Ordway, un milionar auto-fabricat, a cheltuit încă 250.000 de dolari pentru o companie care încă nu producea profit, iar Ober, care a continuat să supravegheze 3M, a rămas fără salariu. Sprijinul continuu al lui Ordway, în ciuda dorinței puternice de a-și reduce pierderile din timp și a deciziei sale de a muta firma la St. Paul în 1910, a asigurat sănătatea eventuală a 3M în anii de boom care au urmat Primului Război Mondial.
conducerea duală timpurie insuflă moștenirea inovației: anii 1920-40
de cea mai mare importanță atât pentru fundația companiei, cât și pentru viitor au fost răsucirile din 1907 și 1909 ale William L. McKnight și, respectiv, A. G. Bush. Foști fermieri instruiți ca contabili, cei doi au lucrat ca o echipă de peste 50 de ani și au dezvoltat sistemul care a ajutat la succesul 3M. McKnight a condus 3m între 1916 și 1966, ocupând funcția de președinte din 1929 până în 1949 și președinte al Consiliului de administrație din 1949 până în 1966. El a creat liniile directoare generale de diversificare, evitând reducerile de prețuri, creșterea vânzărilor cu zece la sută pe an, moralul ridicat al angajaților și controlul calității care au alimentat creșterea companiei și au creat cultura corporativă unică. În unele privințe, sistemul de vânzări a umbrit liniile directoare. McKnight și Bush au proiectat un brand de vânzări agresiv, orientat către client. Reprezentanții de vânzări, în loc să se ocupe de agentul de cumpărare al unei companii, au fost încurajați să meargă direct la magazin, unde să poată vorbi cu oamenii care au folosit produsele. În acest sens, agenții de vânzări 3M ar putea descoperi atât modul în care produsele ar putea fi îmbunătățite, cât și ce produse noi ar putea fi necesare. Acest lucru a dus la unele dintre inovațiile timpurii ale 3M. De exemplu, când liniile de asamblare nou motorizate ale lui Henry Ford au creat prea multă frecare pentru hârtiile de nisip existente, care au fost concepute pentru a șlefui lemnul și obiectele statice, un vânzător de 3 milioane s-a întors la St.Paul cu știrile. 3M a conceput un șmirghel mai dur și, astfel, a capturat o mare parte din această piață de nișă în industria auto în creștere. Un alt vânzător a observat că praful din utilizarea șmirghelului a făcut ca mediul magazinului să fie extrem de nesănătos. Cam în același timp, un producător de cerneală din Philadelphia pe nume Francis G. Okie a scris McKnight cu o cerere de probe de pietriș mineral. Potrivit Virginia Huck, ” gestionarea de către McKnight a cererii lui Okie a schimbat cursul istoriei 3M. I-ar fi putut explica lui Okie că 3M nu vinde minerale în vrac…. În schimb, determinat de curiozitatea sa, McKnight l-a instruit pe directorul de vânzări al diviziei de Est 3M, R. H. Skillman, să ia legătura cu Okie pentru a afla de ce dorea probele de pietriș.”Motivul a devenit curând clar: Okie inventase un șmirghel Impermeabil și, prin urmare, fără praf. După achiziționarea brevetului și apoi rezolvarea diferitelor defecte, 3M a ieșit cu șmirghel WetorDry și și-a extins semnificativ activitatea, licențiind în cele din urmă alți doi producători, Carborundum și Behr-Manning, pentru a ține pasul cu cererea. De asemenea, a angajat inventatorul ca primul său cercetător cu normă întreagă. Aceasta a marcat crearea uneia dintre primele divizii corporative de cercetare și dezvoltare ale națiunii.
trimiterea vânzătorilor în magazine a dat roade câțiva ani mai târziu într-un mod și mai semnificativ, oferind 3M prima sa linie de produse non-abrazive. În 1923, un vânzător dintr-un magazin de pictură auto a observat că procesul folosit pentru vopsirea mașinilor în două tonuri a funcționat prost. El a promis pictorului că 3M ar putea dezvolta o modalitate eficientă de a împiedica vopselele să funcționeze împreună. A durat doi ani, dar divizia de cercetare și dezvoltare a inventat o bandă de mascare de succes—prima dintr-o linie de benzi sensibile la presiune care se extinde acum la peste 900 de soiuri. Invenția de bandă Scotch, așa cum a ajuns să fie numit și apoi marcă comercială, stabilit 3M ca o forță de inovare în industria americană. Luând o pagină din afacerea sa cu șmirghel, 3M a început imediat să dezvolte diferite aplicații ale noii sale tehnologii. Cea mai faimoasă adaptare a sa a venit în 1930, când unii muncitori harnici 3M au găsit o modalitate de a grefa celofanul, o invenție Du Pont, la adeziv, creând astfel o bandă transparentă.
banda scotch transparentă, acum o marfă generică, a oferit un câștig major în timpul depresiei, ajutând 3M să crească într-un moment în care majoritatea întreprinderilor se luptau să se echilibreze. Un alt vânzător a inventat un distribuitor portabil de bandă, iar 3M a avut primul său produs de larg consum. Consumatorii au folosit banda Scotch într-o varietate de moduri: pentru a repara produsele din hârtie sfâșiată, pentru a întări legăturile de carte, pentru a repara hainele până când ar putea fi cusute și chiar pentru a îndepărta scamele. Până în 1932, noul produs mergea atât de bine încât baza principală de clienți a 3M s-a mutat de la fabricile de mobilă și automobile la magazinele de aprovizionare pentru birouri. În anii 1930, 3M a canalizat aproximativ 45% din profiturile sale în cercetarea produselor noi; în consecință, compania s-a triplat ca mărime în cel mai rău deceniu pe care l-a îndurat vreodată afacerea americană.
3M a continuat să crească în timpul celui de-al doilea război mondial, concentrându-se pe înțelegerea piețelor sale și găsirea unei nișe de umplut, mai degrabă decât trecerea la fabricarea de bunuri militare, așa cum au făcut multe corporații americane. Cu toate acestea, războiul a lăsat 3M cu nevoia de a se restructura și de a se moderniza și nu au suficienți bani la îndemână pentru a face acest lucru. Pentru a-și satisface nevoile de construcție, în 1947 3M a emis primele oferte de obligațiuni. Prima sa ofertă publică de acțiuni, împreună cu rata sa extraordinară de creștere, au atras atenția suplimentară asupra 3M. în 1949, când președintele McKnight a devenit președinte al Consiliului (cu A. G. Bush trecând, de asemenea, de la operațiunile zilnice la sala de Consiliu), a marcat sfârșitul unei ere extraordinare pentru 3M. sub McKnight, 3m crescuse de aproape 20 de ori. Până la 50 de ani, depășise nota de 100 de milioane de dolari și angaja aproximativ 10.000 de oameni.
reputație în creștere: anii 1950
o astfel de creștere nu a putut fi ignorată. Acum că 3M a fost tranzacționat public, bancherii de investiții au recomandat-o ca o achiziție, revistele de afaceri au trimis reporteri să scrie despre asta, iar alte companii au încercat să-și dea seama cum 3M a continuat să exceleze. Succesorul imediat al lui McKnight ca președinte, Richard Carlton, a încapsulat calea specială a companiei către prosperitate cu fraza: „vom face orice lucru blestemat pe care putem câștiga bani.”Cu toate acestea, metoda 3M a implicat mult mai mult decât simpla realizare și vânzare. Metierul său a fost și continuă să fie, găsind piețe nelocuite și apoi umplându-le neîncetat cu produse de înaltă calitate. Prin urmare, cercetarea și dezvoltarea au primit bani pe care majoritatea companiilor i—au cheltuit în altă parte—majoritatea companiilor încă nu aveau astfel de departamente la începutul anilor 1950-iar căutarea ideilor a fost intensă.
perspectivele companiei:
la 3M, ne-am angajat să satisfacem clienții noștri cu o calitate și o valoare superioară; oferind investitorilor un randament atractiv printr-o creștere susținută și de înaltă calitate; respectând mediul nostru social și fizic; și fiind o companie de care angajații sunt mândri.
Carlton a menținut compania concentrată pe cercetarea produselor (astăzi, 3M își răsplătește oamenii de știință cu premiile Carlton), ceea ce a dus la o altă inovație în anii 1950, primul proces de fotocopie cu imprimare uscată, ThermoFax. 3M a crescut în anii 1950 într-un mod impresionant, 1959 marcând al 20-lea an consecutiv de creștere a vânzărilor companiei. Cu toate acestea, cu toată creșterea și diversitatea sa, 3M a continuat să producă profituri puternice din produsele sale consacrate. Într-un fel, acest lucru era aproape de așteptat, având în vedere înclinația 3M de a fi pe piețele „nelocuite”. După cum a menționat John Pitblado, președintele operațiunilor americane 3M, „aproape totul depinde de un abraziv acoperit în timpul unei faze a fabricării sale. Ochelarii, ceasurile de mână, circuitul imprimat din televizor, acele de tricotat… toate necesită șmirghel.”
urcând în anii 1960 până la urcușuri și coborâșuri pământești în anii 1970 și 1980
în anii 1960, 3M s-a angajat într-o altă creștere, dublându-și dimensiunea între 1963 și 1967 și devenind o companie de miliarde de dolari în acest proces. Liniile de produse existente s-au descurcat bine, iar întreprinderile 3M în medii magnetice au oferit randamente excelente. O aventură, fundalurile folosite pentru unele dintre scenele spectaculoase din filmul din 1968 2001: O Odisee Spațială, a câștigat un premiu Oscar. În anii 1970, o serie de obstacole au interferat cu Odiseea aparentă a creșterii 3M. Printre acestea s-au numărat demisiile mai multor directori de top ai companiei, când s-a dezvăluit că au operat un fond ilegal din banii companiei între 1963 și 1975, care a inclus o contribuție de aproximativ 30.000 de dolari la Richard Nixon ‘ s campania din 1972. Creșterea vânzărilor a încetinit, de asemenea, în decursul deceniului, în special în criza petrolului din 1974, punând capăt șirului fenomenal al 3M de medie a unei rate de creștere de 15%. 3M a răspuns la criza costurilor sale în mod caracteristic: s-a adresat angajaților săi, care au conceput modalități prin care compania să reducă costurile la fiecare uzină.
compania a avut, de asemenea, dificultăți cu produsele de consum. În special, a fost pierderea pieței casetelor, pe care două companii japoneze, TDK și Maxell, au dominat-o prin angajarea în reducerea prețurilor. 3M s-a lipit de tradiția sa de a abandona piețele în care nu și-a putut stabili propriile prețuri și s-a retras. În cele din urmă, compania a încetat să mai producă o mare parte din mediile sale magnetice, cumpărând în schimb de la un furnizor de peste mări și punând eticheta 3M pe ea (3M a concentrat în schimb atenția asupra mediilor de stocare a datelor pentru piața calculatoarelor, în care continuă ca lider mondial). Pierderea pieței casetelor nu a fost copleșitoare: veniturile s-au dublat între 1975 și 1980, iar în 1976 3M a fost numit unul dintre Dow Jones Industrial 30.
Din păcate, reducerea prețurilor nu a fost singura problemă cu care se confruntă 3M pe măsură ce a intrat în anii 1980. concurenții majori păreau să se confrunte cu compania pe toate fronturile: nișele deceniilor trecute păreau dispărute. Când Lewis Lehr a devenit președinte al companiei în 1981, el a menționat că „nu există o afacere în care nu trebuie să venim cu o nouă tehnologie.”El a restructurat prompt 3M din șase divizii în patru sectoare: Industriale și de consum, tehnologii electronice și informaționale, tehnologii grafice (redenumite ulterior imagistică și combinate cu informații și electronice) și științe ale vieții, conținând un total de aproximativ 40 de divizii. El a stabilit, de asemenea, un obiectiv de a avea 25 la sută din câștigurile fiecărei divizii provin din produse care nu existau cu cinci ani înainte. Preocuparea Lehr nu a fost de a menține compania în funcțiune, deoarece 3M era încă bine respectată, cu un raport datorie-capitaluri proprii mai mic de 25% și niveluri rezonabile de creștere. Acționarii, de asemenea, a avut puțin să se plângă, pentru 1986 a marcat al 18-lea an consecutiv de dividende a crescut. Mai degrabă, Lehr a dorit să se asigure că 3M va continua să dezvolte idei noi. Produsul major care a ieșit din anii 1980 a fost omniprezentul Post-it, o minune low-tech creată de Art Fry.
provocări ale anilor 1990
L. D. DeSimone, care s-a alăturat 3M în 1958 ca inginer producător și s-a mutat în management în timp ce lucra în operațiuni internaționale, a fost numit CEO în 1991. El a luat cârma unei nave fiind lovit de recesiune economică și concurența preț rigid: vânzările au crescut cu o medie anuală de doar două procente din 1991 până în 1993. Kevin Kelly a scris într-un articol Business Week din 1994: „s-a dovedit că sucurile creative care au transformat 3M într-un model de inovație și inventatorul a tot ceea ce, de la omniprezente note galbene post-it la capse chirurgicale, nu produceau produse noi suficient de repede.”
DeSimone a împins personalul de cercetare să lucreze mai îndeaproape cu marketerii și să transforme tehnologia existentă în produse comerciale. Conectarea cu nevoile clienților a devenit mai urgentă. Timpul de răspuns al produsului a fost redus; dezvoltarea produsului a rivalizat cu cercetarea de bază. Produsele bazate pe clienți obținute din noul sistem au inclus tamponul de săpun din lână never Rust fabricat din sticle de plastic reciclate și un film de ecran pentru laptop care a îmbunătățit luminozitatea fără o scurgere grea a bateriei.
pe plan internațional, vânzările străine au produs mai mult de 50% din totalul vânzărilor de 3 milioane pentru prima dată în istoria companiei în 1992. Regiunea Asia-Pacific a generat aproape 27% din volumul vânzărilor externe de 7 miliarde de dolari. O restructurare majoră a operațiunilor Europene a fost finalizată în 1993: fabricile de producție au fost închise și consolidate, iar forța de muncă a fost redusă ca răspuns la scăderea veniturilor din exploatare.
compania a realizat vânzări record, venituri din exploatare, venituri nete și câștiguri pe acțiune în 1994. Peste 1 miliard de dolari din vânzările totale de 15 miliarde de dolari provin din produsele din primul an. DeSimone a ridicat ștacheta: cel puțin 30 la sută din vânzările viitoare urmau să provină din produse introduse în ultimii patru ani.
într-o notă mai sumbră, în 1994 3M a luat o taxă pretaxială de 35 de milioane de dolari împotriva datoriilor probabile și a cheltuielilor asociate legate de litigiile legate de activitatea de implant mamar siliconic 3M, operată prin fosta filială McGhan Medical Corporation. 3M a fost numit în mai mult de 5.800 de procese care pretind leziuni cauzate de scurgeri sau rupturi ale implanturilor.
în 1996, 3M a desființat sectorul de informații, imagistică și electronică, care a reprezentat o cincime din activitatea sa. A fost cel mai mare efort de restructurare din istoria companiei. Diviziile care produc dischete și alte suporturi de stocare a datelor, filme cu raze X și echipamente de imagistică specializate au fost separate ca o companie publică independentă, iar operațiunile audio și video au fost închise în întregime. 3M a păstrat întreprinderile realizând benzi electrice, conectori, Materiale izolante, proiecte aeriene și filme de transparență. Compania a tăiat aproximativ 5.000 de locuri de muncă.
de când DeSimone a preluat comanda, 3m pompase $1.2 miliarde în Divizia de informații, imagistică și electronică, dar marjele de profit operațional au rămas doar o treime din diviziile de produse industriale și de consum și științe ale vieții. Presiunile persistente ale prețurilor din partea concurenților, cum ar fi Kodak plus creșterea costurilor materiilor prime, l-au determinat pe DeSimone să scoată din priză afacerea audio și video. O operațiune mai mică și mai slabă—Noua corporație Imation de 2 miliarde de dolari-a fost considerată a avea perspective mai bune pe piața de stocare a datelor la fel de acerbă.
prognoza viitoare
în urma restructurării, 3M concentrat eforturile de dezvoltare a produselor pe aproximativ două duzini de tehnologii de bază. În 1997, compania a atins unul dintre obiectivele DeSimone: 30% din vânzările totale au fost generate din produse introduse în ultimii patru ani. Dar numerele 3M au început să scadă din nou în 1998. Michelle Conlin a scris într-un Octombrie 1998 Forbes articol, „sunt aceste blips-uri descendente inevitabile pe o curbă în creștere? Sau sunt semne de necazuri mai profunde? 3M a fost lent din punct de vedere glacial pentru a răspunde la prăbușirea economică din Asia, unde obține 23% din afacerile sale. În SUA, o inundație de produse mai ieftine realizate de concurenți precum costumele coreene de film din poliester SKC și Kolon au redus vânzările 3M.”
Conlin a recunoscut că 3M avea produse promițătoare, cum ar fi cablul de fibră optică flexibil și un fluid care să înlocuiască clorofluorocarburile care diminuează stratul de ozon, deja în conductă. Pe termen lung, 3M nu are de ce să-și facă griji. În ciuda dimensiunii sale gigantice, compania menține un mediu antreprenorial distinct și, printr-una dintre mai multe „reguli” legendare, permite angajaților săi să petreacă până la 15% din timpul companiei pe proiecte independente, un proces numit „bootlegging” sau „scrounging”.”Ca și în căutarea excelenței autori Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, Jr., au scris, pentru că eroii abundă la 3M, Pentru că scroungingul este încurajat, pentru că eșecul este în regulă, pentru că comunicările informale sunt norma, pentru că supraplanificarea și documentele sunt în mod evident absente, din cauza acestor și a mai multor factori care „funcționează în mod concertat-pe o perioadă de decenii”, inovația funcționează la 3m. un accesoriu aproape pe lista anuală a Fortune a celor mai admirate companii din America, 3M este cel mai apreciat dintre conglomerate: un producător de bani peren cu cultura inovatoare și unitatea managerială pentru a se asigura că rămâne așa.
Filiale principale
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3m Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3m Australia Pty. Ltd.; 3m Oesterreich GmbH (Austria); 3m Belgia S. A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3m do Brazilia Limitada; 3m Canada Inc.; 3m A/S (Danemarca); Suomen 3m Oy (Finlanda); 3m France, S. A.; 3m Deutschland GmbH (Germania); 3m Hong Kong Limited; 3m Italia Finanziaria S. p.A. (Italia); Sumitomo 3m Limited (Japonia; 50%); 3M Health Care Limited (Japonia; 75%); 3m Korea Limited; 3m Mexico S. A. De C. V.; Corporate Services B. V. (Țările de jos); 3m Nederland B. V. (țările de Jos); 3m (Noua Zeelandă) Limited; 3m Norge A/S (Norvegia); 3m Puerto Rico, Inc.; 3m Singapore Private Limited; 3m Africa de Sud (proprietate) Limited; 3m Espana, S. A.; 3M Svenska AB (Suedia); 3m (Est) A. G. (Elveția); 3M (Schweiz) A. G. (Elveția); 3m Taiwan Limited; 3m Thailanda Limited; 3m Marea Britanie Holdings P. L. C.; 3m Venezuela, S. A.
principalele unități de Operare
piețele industriale și de consum; piețele de piețele chimice.
Lectură suplimentară
„și apoi au fost două”, Economist, 18 noiembrie 1995, pp.74-75.
Conlin, Michelle, ” prea mult Doodle?”Forbes, 19 octombrie 1998, pp.54-55.
DeSilver, Drew, „disponibilizări după șoc văzute pentru Spin-Off-ul 3M” Minneapolis / St.Paul CityBusiness, 17 noiembrie 1995, pp. 1, 45.
Dubashi, Jagannath,”transfer de tehnologie: Minnesota Mining& Manufacturing,” lumea financiară, 17 septembrie 1991, pp.40-41.Fredrickson, Tom, „3M își unifică Imperiul în Europa”, Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13-19 August 1993, pp.1, 29.
Gilyard, Burl, „povestea casetei”, raport corporativ Minnesota, ianuarie 1998, pp.35-38.
Goldman, Kevin, „rivalii de spălare-Pad se confruntă cu provocarea 3M”, Wall Street Journal, 11 ianuarie 1993, p. B5.
Houston, Patrick, „cum Jake Jacobson aprinde un foc sub 3M”, Business Week, 21 iulie 1986, pp.106-07.
Huck, Virginia, marca tartanului: povestea 3M, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.
Kelly, Kevin, „seceta s-a terminat la 3M”, Business Week, 7 noiembrie 1994, pp.140-41.
______, „se poate plăti cu adevărat pentru a vă curăța actul” Săptămâna de afaceri, 7 noiembrie 1994, p. 141.
______, ” 3m alerga speriat? Uită de asta ” săptămâna Afacerilor, 16 septembrie 1991, pp.59, 62.
Larson, Don, țara giganților: o istorie a afacerilor din Minnesota, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
„producția în masă a ideilor și alte imposibilități”, Economist, 18 martie 1995, p. 72.Mattera, Philip, „Minnesota Mining and Manufacturing Company”, World Class Business: Un ghid pentru cele mai puternice 100 de corporații globale, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.
McSpadden, Wyatt, „3m ripostează”, Fortune, 5 februarie 1996, pp.94-99.
Meyers, Mike, „3m raportează o creștere de 9% a venitului Net pe câștigul de vânzări la nivel mondial de 2,3 la sută”, Star Tribune, 4 Mai 1993, p. ID.Mitchell, Russell, „Masters Of Innovation: How 3M Keeps Its New Products Coming”, săptămâna Afacerilor, 10 aprilie 1989, pp.58-63.
Moskowitz, Milton, et al, „3M,” Everybody ‘ s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990.
povestea noastră de până acum: Note din primii 75 de ani ai companiei 3M, St.Paul, Minn.: 3m Departamentul de Relații Publice, 1977.Peters, Thomas J. și Robert H. Waterman, Jr., în căutarea excelenței, New York: Harper and Row, 1982.
” 3M Co., „Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 17 februarie 1995, p. 26.
” 3M Co., „Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 13 decembrie 1996, p. 24.
” 3M Co., „Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 7 noiembrie 1997, p. 36.
„3m: noile talente și produse depășesc costurile ridicate” lumea financiară, 18 februarie 1992, p. 19.
„3M: 60.000 și numărătoare”, Economist, 30 noiembrie 1991, pp.70-71.
Weinberger, Betsy, „3m Breaking new Ground with Plan for China Plant” Minneapolis / St.Paul CityBusiness, 9 aprilie 1993, pp. 1, 24.Weiner, Steve,” O cale grea de a face un dolar”, Forbes, 29 aprilie 1991, pp.134-35, 137.
—Jay P. Pederson
—actualizat de Kathleen Peippo