«He estado con Sequoia durante más de 25 años», comienza uno de ellos, » y no hay duda al respecto, lo hemos hecho de manera sensacional….Pero me gustaría ser un poco crítico, si me lo permiten.»Los oídos se animan, especialmente los míos, ya que el accionista es Bob Steinhardt, primo de mi padre y siempre uno que dice lo que piensa.
«Hoy has mencionado Internet 50 veces», continúa Bob, con bastante sarcasmo. «Y hay algunas acciones maravillosas en Internet. Puedo nombrarlos para ti, chips azules como AOL y Lucent. Me gustaría sugerir a la junta directiva y a los de ahí arriba,» señalizando a los gerentes de Sequoia», que contraten a una persona de Internet/tecnología.»
La reivindicación de Lucent de un estatus de primera línea se había extendido incluso a los accionistas de Sequoia. La compañía, argumentaron los creyentes, no era un punto com de papel; el 60 por ciento de las líneas telefónicas de Estados Unidos estaban conectadas a interruptores Lucent. A diferencia de Yahoo o WorldCom, Lucent era considerado un stock» seguro » de nueva economía, un distribuidor comercial de palas digitales para todos esos mineros de alta tecnología. Eso fue antes de que la compañía perdiera 1 16 mil millones en un solo año fiscal (2001), se despidiera de dos tercios de su personal y, no por casualidad, absorbiera una disminución en su valor bursátil de stock 250 mil millones, equivalente al 2 por ciento del producto interno bruto de los Estados Unidos.
¿Cómo sucedió todo, y dada la euforia financiera de la década de 1990, podría Lucent haberlo hecho mejor? La manía por Internet estaba ciertamente fuera del control de la compañía, pero las expectativas de Wall Street no lo estaban. Establecer y cumplir esas expectativas «subsumía todos los demás objetivos», según Endlich. Ella no aprueba exactamente esto, pero argumenta que, dado lo penetrante que era la burbuja, Lucent no tuvo otra opción que montar la ola. La compañía tuvo que aumentar el precio de sus acciones, o los empleados partirían en masa hacia Silicon Valley. Tenía que ganar amigos en Wall Street, o no podría usar sus acciones para adquirir otras empresas muy caras, como hacían sus competidores. Si esta estrategia finalmente fracasó, concluye Endlich, no se puede culpar a los ejecutivos de Lucent por carecer de la claridad que «solo la retrospectiva ofrece.»Por lo tanto, uno no debería ser demasiado duro al juzgar sus errores estratégicos, porque ¿quién podría haber previsto el colapso total del crecimiento que sorprendió a la industria de las telecomunicaciones?
Sin embargo, si la evaluación de Endlich fuera cierta, si Lucent simplemente hubiera sido golpeado por un rayo, la historia no tendría culpables y poco que enseñarnos. Por supuesto, Endlich cree que la historia de Lucent es instructiva. «Tal vez se pueda arrojar algo de luz sobre el auge y la caída en el cambio de siglo adoptando un micro punto de vista», sugiere tentativamente. Pero aunque su libro es rico en detalles, nos deja a nosotros determinar exactamente cómo Lucent (que significa «marcado por la claridad» y «brillante con luz») ilumina el reciente período de locura.
Los cuatro actos de locura de Lucent
Los orígenes de Lucent eran todo menos dramáticos. El antiguo brazo de fabricación de AT& T, suministraba interruptores y sistemas telefónicos a Ma Bell, a sus antiguos clientes y a su descendencia, los Baby Bell. Sería difícil imaginar un papel menos glamoroso que el de sirviente a pie de una empresa de servicios públicos, y una empresa de servicios públicos regulada. Cuando Lucent se separó como entidad independiente en una oferta pública inicial en abril de 1996, los banqueros de inversión esperaban que fuera un fracaso.
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Pero el renacimiento de Lucent coincidió con la desregulación de la telefonía y las revoluciones gemelas de Internet y el teléfono celular. Carly Fiorina, una ejecutiva conocida por su ambición de acero, gestionó la oferta de acciones con energía y energía. Sus lanzamientos hicieron que los inversores institucionales se pusieran de pie y aplaudieran. Lucent se promocionó hábilmente como la mejor de todas las inversiones posibles, en palabras de Endlich, » una empresa de bajo riesgo y alta tecnología.»No hizo daño que Lucent conservara la mayor parte de Bell Labs (EN&T conservara el resto), EN&El ala de investigación y desarrollo de T con historia pero infrautilizada. En el agradable cuento de hadas que se contó a Wall Street, Bell Labs, cuyos científicos, entre ellos varios ganadores del Premio Nobel, habían disfrutado de una libertad sin precedentes para dedicarse a la investigación a largo plazo, iba a ser el alma del nuevo Lucent. Aquí, los árbitros de Wall Street concluyeron con avidez, era una gran compañía establecida cuyas acciones eran tan sexys como las de una startup. En la mañana de la reunión de Sequoia, cuatro años después de la salida a bolsa, las acciones de Lucent se habían multiplicado casi por ocho. Aunque esto palideció junto al rendimiento de una acción como Qualcomm (que aumentó en un múltiplo de 50 en ese período de tiempo), la modestia relativa del ascenso de Lucent confirió a sus acciones el aura engañosa de razonabilidad. Fue, por un tiempo, la acción más extendida de Estados Unidos.
A finales de la década de 1990, las corporaciones estadounidenses estaban en un estado de furiosa transformación. Cada vez más, se regían por los mercados en lugar de por antiguas relaciones con los proveedores y los clientes. Endlich parece sentir que Lucent necesitaba una transformación similar. Notando que la antigua AT& T hands continuó dirigiendo la compañía, culpa gran parte de las desgracias de Lucent a su fracaso para «reinventar su cultura».»Este cliché no debe pasar desapercibido. Cambiar la cultura no era la cura para Lucent; era la enfermedad. Debido a que Lucent había estado protegido durante mucho tiempo por AT& T, una vez que ganó sus propias acciones, sus gerentes sintieron la presión de forma aguda. La famosa compañía interna se convirtió en una extravertida, más propensa a confiar en extraños que en sí misma. Cada uno de los principales errores de Lucent (conté cuatro) fue una función de su desviación de su carácter anterior.
El primer error fue abandonar las Campanas de Bebé y otros clientes tradicionales en favor de la comercialización a los llamados operadores de intercambio local competitivos, o CLEC, es decir, los cientos de nuevas compañías telefónicas generadas por la desregulación. Estos árboles jóvenes tenían poco capital y ninguna ganancia. Como no podían pagar el equipo de Lucent, Lucent les prestó el dinero para comprarlo.
Lucent no podía, por sí solo, atender a cada uno de estos clientes pequeños pero exigentes. Por ejemplo, cada uno insistía en una red de datos moderna, pero Lucent, debido a su ascendencia AT&T, era débil en los datos. Para llenar los agujeros, dice Endlich, Lucent ejecutó una serie de fusiones y adquisiciones (su segundo error), incluido el pago de 4,5 mil millones de dólares por una empresa, Chromatis, que aún no había realizado una venta. A pesar del homenaje público que rindió a Bell Labs, Lucent estaba demasiado impaciente para esperar a que sus investigadores desarrollaran nuevos productos. Más bien, hizo 38 adquisiciones a un ritmo frenético, sin integrarlas en un todo sin fisuras.
El tercer error de Lucent fue ignorar las súplicas de sus tecnólogos locales al retrasar el desarrollo de un sistema óptico de mayor ancho de banda, el OC-192. Como resultado, Nortel, una vez pensado de último momento en equipos ópticos, se apoderó de una participación del 90 por ciento del mercado OC-192.
Esto conduce al cuarto y más dañino acto de estupidez: Los esfuerzos de Lucent para satisfacer a Wall Street tergiversando sus ventas. Carly Fiorina, dice Endlich, «marcó el tono» entre los vendedores agresivos de Lucent, pero dejó la compañía (para dirigir Hewlett-Packard) en 1999, antes de que las prácticas de ventas de Lucent se salieran de control. La culpa recae en el CEO de la compañía: Endlich demuestra hábilmente cómo Rich McGinn se adhirió a la noción de un crecimiento de ingresos anual del 20 por ciento, una meta que presentó a los analistas de seguridad en 1998. Esta fue una tarifa extraordinaria para una empresa con casi 3 30 mil millones en ventas. Cuando los resultados inevitablemente no estaban a la altura, Lucent recurrió a juegos de contabilidad. Los ingresos aparecieron misteriosamente en lugares donde no pertenecían. Los clientes fueron persuadidos «para recibir los artículos que no habían pedido.»Y así sucesivamente.
El riesgo real en la predicción de resultados no es que las empresas puedan decepcionar a Wall Street; cuando las expectativas son poco realistas, deberían decepcionar. El peligro es que los gerentes ponen a sus organizaciones bajo una tensión mortal para cumplir con objetivos poco realistas.
En última instancia, la fijación con el precio de las acciones corrompió no solo los informes de Lucent, sino también su comportamiento. «Manejas lo que mides» es una vieja máxima del gerente. McGinn midió los ingresos. Sus tácticas de ventas pasaron de lo agresivo a lo autodestructivo, mientras Lucent reducía sus productos en cantidades absurdas. Los clientes que estaban al tanto de la extraña desesperación de Lucent retrasaban la realización de nuevos pedidos hasta el final de un trimestre, cuando la presión sobre Lucent era mayor. Los contratos se revisaron hasta las 11: 59 p. m.en la víspera de Año Nuevo. Un ejecutivo de ventas requirió que sus tropas se comprometieran públicamente a objetivos de volumen específicos, como si vender interruptores fuera una especie de campaña de caridad.
Para inflar aún más las ventas, Lucent comprometió unos grotescos 8 mil millones de dólares al financiamiento de los clientes. En algún momento, Lucent ya no estaba vendiendo equipos; estaba regalando cosas y etiquetándolas como una venta. Cuando el controlador de McGinn le dijo que» De una manera u otra, lo lograremos «a los objetivos de ventas del próximo trimestre, la» otra manera » incluía artilugios contables de los que los inversores como mi primo no tenían la menor idea.
Endlich informa de todo esto, pero no se atreve a censurar a los ejecutivos de Lucent. Después de documentar numerosos casos de engaño, concluye: «La suma total de estas manipulaciones contables no fue un fraude, sino una imagen menos que del todo clara de cómo y dónde Lucent estaba haciendo su dinero.»Esta frase es desafortunada: evasiva y legalista.
Hace hincapié en que los ejecutivos de Lucent no fueron acusados penalmente de «irregularidades», pero engañar a la base de accionistas más grande de Estados Unidos parece lo suficientemente equivocado. Peor aún, rellena su relato con las opiniones retrospectivas de los principales actores, lo que matiza aún más la historia en un tono indulgente. En su resumen, Endlich concluye: «Hasta el día de hoy, McGinn no cree que estuviera extralimitando las habilidades de Lucent en los objetivos que estableció en 2000.»En este punto del libro, nuestro interés en la opinión de McGinn debería ser bastante pequeño. Por otra parte, la observación pierde el punto. El problema de Lucent no era que sus objetivos «se sobrepasaran», sino que McGinn los empleaba para dirigir las operaciones. Al final, Lucent (y Bell Labs junto con él) se redujo más allá del reconocimiento, y sus ventas cayeron a niveles vistos por última vez en la década de 1980. La historia de Lucent es realmente la historia de los negocios estadounidenses a finales de la década de 1990, cuando los ejecutivos traicionaron su supuesta devoción al «valor para los accionistas» para aumentar sus acciones a corto plazo, para la miseria posterior de sus accionistas.
Ver al Emperador sin un interruptor
¿Entonces todo esto era imprevisible? De hecho, estaba previsto. Carley Cunniff, un oficial de Sequoia (ya retirado), respondió a mi primo en la mañana del 14 de abril de 2000. «No soy analista de tecnología», se ofreció Cunniff, » pero pasé por el informe anual de Lucent report….As analista financiero, puedo decirle que necesita ser Sherlock Holmes para averiguar qué diablos está ganando Lucent.»Esas ganancias no eran, dijo, lo que un lector casual de los comunicados de prensa de Lucent habría adivinado. «Por ejemplo», continuó, » Lucent se considera un gran stock de crecimiento. Déjenme preguntarles en esta sala, ¿a qué ritmo creen que los ingresos nacionales de Lucent están creciendo, este es uno de los grandes períodos de auge tecnológico de todos los tiempos?»
El número que Cunniff propuso no era el mágico 20 por ciento de McGinn; era la mitad de esa tasa. Pasó a detallar cómo Lucent estaba financiando a sus clientes, muchos de ellos en el extranjero (donde se estaban produciendo algunas de sus dudosas ventas). «el balance está empezando a explotar», dijo. «Sus cuentas por cobrar van por buen camino up….So no van a recuperar ese dinero.»No hace falta decir que el precio de las acciones de Luc 41 de Lucent, considerado deprimido en ese momento, no le pareció infravalorado. Dos años y medio después, el precio de las acciones de Lucent valía menos de un dólar.
Incluso después de la reunión de Sequoia, McGinn siguió prometiendo un crecimiento anual del 20 por ciento. Sorprendentemente, después de que McGinn fuera despedido, Henry Schact, que lo sucedió, continuó «llamando a sus cuarteles», observa Endlich. «Cada vez que estableció una fecha objetivo, un cuarto específico, y cada vez que falló la marca.»
Las lecciones de Lucent no se han aprendido. Las empresas públicas continúan dando orientación a Wall Street antes de cada trimestre, y luego trabajan furiosamente para cumplir con las expectativas. El ritual está tan arraigado que hemos olvidado que no sirve para nada. Endlich señala que la previsibilidad es valorada por los inversores, y que «solo se puede especular» lo que podría suceder a una empresa que se niega a jugar el juego. Pero Berkshire Hathaway no lo hace, ni Google, ambas compañías con un éxito tolerable.
Roger Lowenstein es el autor de Origins of the Crash: The Great Bubble and Its Undoing y When Genius Failed: El Auge y la Caída de la Gestión de Capital a Largo Plazo.
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