En elogio de los seguidores

Introducción

Los líderes son muy importantes. Pero al buscar tan celosamente mejores líderes, tendemos a perder de vista a la gente que estos líderes dirigen. Si no has escuchado el término «seguidor» antes, o no lo has pensado dos veces, no estás solo. Por lo general, aparece como una «no palabra» cuando los documentos se revisan ortográficamente en la computadora. No es un concepto nuevo, solo uno que a menudo se pasa por alto u olvida.

Por qué se pasa por alto el número de seguidores es un concepto intrigante. Sin seguidores, ¿habría líderes? ¿A quién dirigirían? ¿Quiénes se convertirían en líderes si no fueran primero los seguidores? El liderazgo y los seguidores son un vínculo de apoyo: los líderes dependen de los seguidores y viceversa. Piénsalo: sin sus ejércitos, después de todo, Napoleón era solo un hombre con ambiciones audaces. Las organizaciones y los proyectos tienen éxito o fracasan en parte sobre la base de lo bien que lideran sus líderes, pero en parte también sobre lo bien que siguen sus seguidores. En palabras de un líder de proyecto de renombre: «Los jefes de proyecto no son necesariamente buenos líderes; los miembros del equipo no son necesariamente seguidores efectivos. Muchos jefes no podían llevar a un caballo al agua. Muchos subordinados no podían seguir un desfile. Algunas personas evitan cualquier papel. Otros aceptan el papel que se les impone y lo realizan mal.»

El liderazgo y los seguidores están estrechamente entrelazados. Los seguidores efectivos pueden dar forma a un comportamiento de liderazgo productivo del mismo modo que los líderes efectivos convierten a los empleados en buenos seguidores. En este artículo y presentación, examinamos el importante papel de los seguidores efectivos, incluida la naturaleza del papel de los seguidores, los diferentes estilos de seguidores que expresan los individuos y cómo se comportan los seguidores efectivos. También exploramos cómo los seguidores desarrollan el potencial personal para ser más efectivos. También analizamos lo que los seguidores quieren de los líderes y examinamos el papel del líder en el desarrollo de seguidores efectivos a través de comentarios y entrenamiento.

Los seguidores son importantes en la discusión del liderazgo por varias razones. Sin seguidores no hay líderes. Para que cualquier proyecto u organización tenga éxito, debe haber personas que voluntariamente y de manera efectiva lo sigan, al igual que debe haber personas que voluntariamente y de manera efectiva lo lideren. El liderazgo y los seguidores son roles fundamentales de los que los individuos cambian y de los que salen bajo diversas condiciones. Todos, incluidos los líderes, son seguidores en un momento u otro. De hecho, la mayoría de las personas, incluso las que ocupan puestos de autoridad, tienen algún tipo de jefe o supervisor. Los individuos son más a menudo seguidores que líderes.

Nuestro concepto sobre el liderazgo es que es principalmente un papel de influencia. Esto significa que en una posición de autoridad, un individuo influye en otros y es influenciado por las acciones y actitudes de los seguidores. De hecho, una teoría de liderazgo se basa en cómo los gerentes ajustan su comportamiento a las situaciones, especialmente sus seguidores. Por lo tanto, la naturaleza de las relaciones líder–seguidor implica reciprocidad, el intercambio mutuo de influencia. La influencia de los seguidores sobre un líder puede realzar al líder o acentuar las deficiencias del líder.

Muchas de las competencias que se necesitan en los líderes son las mismas cualidades que se necesitan en los seguidores efectivos. Además de poseer iniciativa, independencia, compromiso con objetivos comunes y coraje, un seguidor puede proporcionar un apoyo entusiasta a un líder, pero no en la medida en que un seguidor no desafíe a un líder que no es ético o amenaza los valores u objetivos de la organización. Creemos que los seguidores ineficaces son tan culpables del mal desempeño, los fallos éticos y legales dentro de las organizaciones como los líderes pobres y poco éticos. Los seguidores tienen la responsabilidad de hablar cuando los líderes hacen las cosas mal.

¿Quién Quiere Ser un Seguidor?

Pero, ¿quién quiere ser un seguidor? Esta es una pregunta obvia en las discusiones sobre el aumento del rendimiento en la fuerza laboral, porque la opinión que se sostiene cuando se usa el término seguidor es que los seguidores son sumisos y desempeñan un papel subordinado. Son personas que de alguna manera son vistas como inferiores.

Filosóficamente, desde la infancia, nuestro enfoque ha sido ser un líder y ha dirigido la atención lejos de la importancia de seguir. Sin embargo, ningún proyecto o esfuerzo organizado puede tener éxito o mantenerse sin seguidores. Piensa en un escenario militar. Sin buenos seguidores, el ejército no podría lograr sus objetivos militares estratégicos. Tampoco un equipo deportivo podría ganar partidos si todos decidieran ser el entrenador. Cada persona desempeña un papel vital. La contribución de todos los seguidores, que pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, a equipos deportivos, militares o de proyectos de alto rendimiento es irrefutable. El trabajo de alta calidad no se puede hacer sin buenos seguidores.

Por qué es Importante Comprender a los Seguidores: Compromiso

Según la investigación realizada por Gallup, a más de la mitad de los estadounidenses no les gusta su trabajo. (Gallup, 2013) Lo que es peor, hasta uno de cada seis no solo no tiene inspiración en el trabajo, sino que está dañando activamente a su empresa al agotar recursos y bajar la moral. La encuesta de Gallup de aproximadamente 150,000 empleados a tiempo completo y parcial en 2012 indica que el 18% de los empleados podría caracterizarse como «desconectados activamente».»Estos empleados toman más días por enfermedad, monopolizan el tiempo de sus gerentes y, quizás lo más importante, propagan su descontento entre el personal. «Los empleados activamente desconectados no solo son infelices en el trabajo; están ocupados representando su infelicidad. Todos los días, estos trabajadores socavan lo que sus compañeros de trabajo comprometidos logran», concluye el informe. Gallup estima que esta clase de trabajadores le cuesta a Estados Unidos entre US 4 450 mil millones y US 5 550 mil millones al año en pérdida de productividad. (Ibid)

Creemos que el tema de los seguidores está directamente relacionado con el tema del compromiso de los empleados. El compromiso de los empleados como medida del rendimiento y las estrategias de gestión para aumentar el compromiso se han convertido en un tema candente desde que se publicó la investigación original de Gallup organization. Si bien la mayor parte de la investigación identifica niveles bajos de compromiso de los empleados en muchas organizaciones y estrategias para aumentar ese compromiso con el propósito de mejorar la productividad, la relación de causa y efecto no se comprende claramente. La organización Gallup definió el compromiso de los empleados como » la participación, el compromiso y la satisfacción de los empleados con el trabajo.»(Ibid) La investigación realizada en la última década ha demostrado que el compromiso de los empleados ha disminuido significativamente en la mayoría de las industrias, y algunas investigaciones citan tan solo el 29% de los empleados que participan activamente en sus trabajos. Varios estudios de investigación han demostrado que los siguientes factores influyen en el compromiso de los empleados: el compromiso y la preocupación de los empleadores por el bienestar de los empleados; las percepciones de los empleados sobre la importancia del trabajo; la claridad de las expectativas laborales; las oportunidades de promoción profesional; el diálogo regular con los superiores; la calidad de las relaciones de trabajo con compañeros de trabajo y superiores; las percepciones de los valores y valores de la organización; y las recompensas y el reconocimiento de los empleados.

Cambiar las expectativas de los Seguidores

Hubo un tiempo en un pasado no muy lejano en el que ser seguidor significaba mantener la cabeza agachada, estar en silencio y hacer lo que se te dijo que hicieras. Se esperaba que los seguidores pusieran un día de trabajo honesto y solo hablaran cuando se les preguntara. Los gerentes tenían toda la autoridad y el poder formales. Esta ya no es la realidad en las organizaciones de hoy. En los últimos cincuenta años, las expectativas de trabajo de los empleadores han cambiado drásticamente y ahora tienen expectativas más altas de la fuerza laboral. Además, las generaciones que ingresan a la fuerza laboral tienen niveles educativos más altos y una mayor disposición a cambiar de empresa, empleo e incluso carrera. Los empleados quieren un trabajo significativo y ser tratados con dignidad y respeto. Estos cambios culturales no sólo han afectado a los sectores público y privado, sino también a organizaciones tradicionales como las instituciones militares y religiosas.

Definiendo la pertenencia a seguidores

Los investigadores reconocen ampliamente que la pertenencia a seguidores es un concepto emergente. Parece que cualquiera a quien le preguntes sabría lo que es un seguidor, pero deja de lado las connotaciones y considera el papel de un seguidor, y la definición no parece tan simple. Según Kellerman, «los seguidores son subordinados que tienen menos poder, autoridad e influencia que sus superiores, y que, por lo tanto, generalmente, pero no invariablemente, se ajustan a la línea» (Kellerman, 2008). La mayoría de las personas, particularmente en las organizaciones, son más seguidores que líderes, pero hasta hace poco el papel del seguidor no se ha considerado una posición intrínsecamente valiosa, o un papel con un conjunto especializado de habilidades, motivaciones y el poder para mejorar el potencial organizacional. (Kelley, 1988) El mundo y las organizaciones en él han sido vistos a través de la lente centrada en el líder y se ha prestado poca atención a aquellos que no lideran. (Kelley, 2008) Followership reconoce que los seguidores pueden estar en condiciones de reconocer mejor los eventos del día a día dentro de una organización que puede cultivar activamente buenos seguidores, y que a veces seguir es más difícil que liderar. (Bennis, 2010)

Para el propósito de este artículo y presentación, definimos el seguimiento como la voluntad de cooperar en el trabajo hacia el cumplimiento de la misión, para demostrar un alto grado de trabajo en equipo y para construir cohesión entre los miembros de la organización. Un seguimiento efectivo es un elemento esencial para un liderazgo efectivo. Hay numerosas fuentes a las que uno puede recurrir para encontrar información útil sobre el liderazgo efectivo, las prácticas de liderazgo y para convertirse en el mejor líder que uno puede ser. Existen menos fuentes para guiar a uno a ser un seguidor efectivo, aunque hay algunas.

La Psicología de Seguidores

Mientras que preguntar por qué alguien querría ser un líder es una pregunta interesante, una pregunta más interesante es preguntar por qué alguien querría ser un seguidor. ¿Por qué querrías ser alguien llamado seguidor? Una respuesta simple es que las personas siguen porque obtienen beneficios. La recuperación psicológica de seguir supera el costo psicológico de seguir. A lo largo de nuestra historia humana, la mayoría de los humanos estaban en pequeños grupos nómadas. Estas tribus ofrecían protección, comida y supervivencia. Los grupos con el mejor líder y seguidores tenían una mayor probabilidad de supervivencia que aquellos mal dirigidos que consistían en seguidores pobres. Los beneficios físicos para los seguidores superaban los costos psicológicos y, por lo tanto, lo más probable es que permanecieran conectados con la tribu. Si algunos seguidores no estaban satisfechos con los objetivos y la agenda del líder, tenían la opción de luchar por la posición superior o irse para unirse a otros grupos.

En el lugar de trabajo actual, los líderes se enfrentan a condiciones similares. Los líderes deben hacer todo lo posible para mantener a los seguidores alineados con los objetivos y la agenda de la organización. Si los seguidores perciben que los costos psicológicos superan a los beneficios, pueden desconectarse o irse si persisten esas desigualdades.

Hay otro aspecto en juego. Un análisis de tipo costo-beneficio no explica completamente por qué las personas eligen desempeñar roles de seguidores. La psicología social indica que algo más que exploraciones de costos y beneficios puede estar sucediendo cuando las personas eligen desempeñar roles de seguidores. Hay condiciones en las que la gente parece demasiado dispuesta a abandonar a los buenos seguidores simplemente para seguir órdenes, incluso cuando es ética y moralmente incorrecto. Hay muchas situaciones a lo largo de la historia de la humanidad en las que este ha sido el caso. Los experimentos sociales también muestran que las personas seguirán órdenes incluso hasta el punto de lastimar a otros. Somos testigos de la historia actual desde el ataque del 11 de septiembre, Siria, Irak, Egipto y muchas otras atrocidades en la última década. Para los líderes de las organizaciones, esta investigación muestra que el mero hecho de ocupar una posición de autoridad otorga a los líderes una cierta cantidad de influencia.

Estilos y modelos de Seguidores

Robert Kelley distingue a los seguidores en términos de sus atributos de comportamiento y personalidad y define los diferentes estilos de seguidores considerando dos dimensiones de comportamiento diferentes: una dimensión mide el grado en que los seguidores piensan de manera independiente y crítica y la otra evalúa el nivel de compromiso, ya sea activo o pasivo en la organización. Sobre la base de estas dos dimensiones, Kelley define cinco estilos básicos de seguidores: la oveja, la gente del sí, los alienados, los pragmáticos y los seguidores de las estrellas. Cada uno exhibe un grado diferente de pensamiento independiente y compromiso organizacional y difiere en sus motivaciones. La siguiente es una evaluación básica de cada tipo de seguidor según Kelley (Op.cit., 2008)

1. Las ovejas son pasivas en su pensamiento y compromiso y están motivadas por su líder en lugar de por sí mismas.
2. Las personas que sí también permiten que su líder piense y actúe por ellos, pero generalmente son positivas y siempre están del lado del líder.
3. En contraste, los alienados son predominantemente negativos, pero piensan de forma más independiente. Piensan por sí mismos, pero no contribuyen a la dirección positiva de la organización.
4. El pragmático exhibe un nivel mínimo de pensamiento independiente y compromiso, ya que está más dispuesto a ejercer energía e involucrarse cuando ve hacia dónde se dirige la situación. Los pragmáticos carecen de demostrar el pensamiento crítico y están motivados por mantener el statu quo.
5. Finalmente, los seguidores de las estrellas piensan por sí mismos, tienen energía positiva y participan activamente. Están de acuerdo con sus líderes y los desafían.

El modelo de Kelley se centra en el papel de los seguidores en una organización y crea un marco para identificar los diferentes tipos. A través de su evaluación, las organizaciones son capaces de reconocer dónde se han desarrollado las diferentes percepciones y connotaciones negativas de los seguidores y de considerar la importancia de los estilos de seguidores positivos que existen. Conceptualiza que los seguidores efectivos exhiben una variedad de cualidades, incluida la capacidad de los seguidores para manejarse a sí mismos, construir sobre su propia competencia, mostrar compromiso con el propósito de la organización y ser valientes, honestos y creíbles. Kelley argumenta que las mismas cualidades que hacen líderes efectivos son aquellas que hacen seguidores efectivos y enfatiza la importancia y el propósito de los seguidores. Afirma que » necesitamos ver a los seguidores como los principales defensores contra los líderes tóxicos de las organizaciones disfuncionales.»(Kelley, Op.cit., 2008)) En general, Kelley pone un énfasis significativo en la necesidad y la capacidad de las organizaciones para cultivar seguidores efectivos, cómo enseñar a las personas a ponerse de pie y prepararlas para tener éxito.

El modelo de Ira Chaleff (2008) también se centra en el seguimiento en el lugar de trabajo. Al igual que Kelley, Chaleff conceptualiza cómo las organizaciones pueden equipar a los trabajadores cotidianos con las habilidades y la mentalidad necesarias para ser seguidores efectivos, y desarrollar un marco aún más sólido para el desarrollo de seguidores. Chaleff también nombra el poder que los seguidores exhiben en sus diferentes cualidades y distingue ese poder como coraje. Su modelo de Seguidores Valientes revela cinco dimensiones diferentes de actitudes y comportamientos (Ibid, p. 87):

1. El valor de apoyar al líder
2. El valor de asumir la responsabilidad por un propósito común
3. El valor de desafiar constructivamente los comportamientos del líder
4. El valor de participar en cualquier transformación necesaria
5. Y el valor de adoptar una postura moral cuando se justifica para evitar abusos éticos

De estas diferentes dimensiones de actitudes y comportamientos, Chaleff diferencia cuatro estilos de seguidores en función del grado en que los seguidores tienen el valor de apoyar o el coraje de desafiar al líder. (Ibíd., p. 82) Al igual que Kelley, Chaleff divide estos estilos en grupos:

1. El estilo de recursos de seguidores muestra un bajo apoyo y un bajo desafío.
2. El estilo individualista representa un bajo apoyo y un alto desafío. Este seguidor hablará, pero normalmente toma una posición opuesta a la mayoría.
3. El estilo del implementador demuestra un alto soporte y un bajo desafío.
4. El estilo de pareja se caracteriza por un alto apoyo y un alto desafío, asumiendo toda la responsabilidad de sus acciones y actuando en consecuencia.

Los modelos Challef y Kelley son muy similares; cada uno identifica los estilos de seguidores al considerar los niveles de pensamiento independiente y compromiso organizacional. El énfasis de Chaleff en el coraje es similar a la percepción de Kelley de que los seguidores son esenciales para limitar a los líderes tóxicos, pero Chaleff desarrolla un contexto más fuerte para evolucionar y alentar a los seguidores a ser más efectivos. Enfatiza el potencial y el propósito de los seguidores de «influir hacia arriba» para transformar la cultura organizacional. Afirma que «una vez que las personas tienen un sentido de la gama de estilos de seguidores y de su propia tendencia, necesitan conectarlos con las situaciones que encuentran en los entornos organizacionales» (Ibíd., pág. 71), y ofrece ejemplos de cómo las organizaciones han utilizado este ejercicio con éxito. Además, Chaleff establece más específicamente que tanto los líderes como los seguidores sirven a un propósito común, cada uno desde su propio papel. En general, el modelo de Chaleff proporciona un «cómo» más profundo para que las organizaciones evolucionen a sus seguidores y transformen su cultura.

Barbara Kellerman proporciona una visión del mundo de los seguidores y lleva el concepto fuera de la perspectiva organizacional. Cit., Kellerman) Al igual que Kelley, Kellerman posiciona los estilos de seguidores en un método más jerárquico, colocando a los seguidores en un continuo de bajo engagement a un seguidor absolutamente comprometido. El modelo de Kellerman, sin embargo, proporciona una visión más holística de los seguidores a través de la conceptualización de los seguidores en relación con los líderes y en relación con otros seguidores. Identifica cinco estilos de seguidores diferentes:

1. Los aislados están completamente separados y no conocen ni se preocupan por sus líderes. Por ejemplo, «Estadounidenses que son elegibles para votar pero nunca lo hacen» (Kellerman, 2008, p. 86).
2. Los espectadores observan pero no participan, por lo general se hacen a un lado. Kellerman (2008) ofrece el poderoso ejemplo de los seguidores alemanes durante el Holocausto.
3. Los seguidores participantes están un poco más comprometidos. O favorecen a sus líderes y organizaciones o se oponen claramente.
4. Los activistas se sienten fuertes y actúan en consecuencia.
5. Y los intransigentes están profundamente dedicados a sus líderes. Sus seguidores y devoción definen quiénes son y determinan lo que hacen.

El enfoque principal de Kellerman está claramente en el nivel de compromiso. Afirma que el nivel de compromiso es el factor más importante para diferenciar los estilos de seguidores. En sus respectivas contribuciones, tanto Kellerman como Chaleff indican que dividir a los seguidores en tipos permite otra lente de percepción sobre cómo las personas pueden transformarse y crear transformaciones. Desde la perspectiva de Chaleff, los seguidores pueden transformar la cultura organizacional, las normas y los comportamientos de una organización, y desde la perspectiva de Kellerman, las personas con menos autoridad pueden marcar la diferencia en el mundo con el tiempo. Para Chaleff, estas transformaciones requieren coraje para apoyar o desafiar a los líderes y para Kellerman requieren un nivel de compromiso para influir en el sistema. Para finalizar la comparación de los tres modelos diferentes, es importante tener en cuenta que cada autor está de acuerdo en que hay diferentes estilos de seguidores, que hay una diferencia entre seguidores efectivos e ineficaces, y que los seguidores pueden y deben influir en sus líderes.

El Seguidor efectivo

El seguidor efectivo no siempre es fácil, se necesita coraje. Demostrar coraje e integridad se aplica tanto a los seguidores como a los líderes. Los seguidores a veces experimentan una necesidad aún mayor de estas cualidades debido a su posición subordinada. Para ser efectivos, los seguidores tienen que saber lo que representan y estar dispuestos a expresar sus propias ideas y opiniones a sus líderes, aunque esto pueda significar arriesgar sus trabajos, ser degradados o sentirse inadecuados. Los seguidores efectivos tienen el valor de aceptar la responsabilidad, desafiar la autoridad, participar en el cambio, servir a las necesidades de la organización y abandonar la organización cuando sea necesario.

Coraje para Asumir la Responsabilidad significa que el seguidor efectivo siente un sentido de responsabilidad personal y propiedad en la organización y su misión. El seguidor asume la responsabilidad de su propio comportamiento y su impacto en la organización. Los seguidores efectivos no suponen que un líder o una organización les proporcionará seguridad, permiso para actuar o crecimiento personal. En su lugar, inician las oportunidades a través de las cuales pueden lograr la realización personal, ejercer su potencial y proporcionar a la organización el máximo de sus capacidades.

Coraje para Desafiar significa que los seguidores efectivos no sacrifican su integridad personal o el bien de la organización para mantener la armonía. Si las acciones y decisiones de un líder contradicen los mejores intereses de la organización, los seguidores efectivos toman una posición.

Coraje para Participar en la Transformación significa que los seguidores efectivos ven la lucha por el cambio y la transformación como una experiencia mutua compartida por todos los miembros de la organización. Cuando una organización sufre una transformación difícil, los seguidores efectivos apoyan al líder y a la organización. No tienen miedo de enfrentar los cambios y trabajar para remodelar la organización.

Valor para Servir y ser Servil significa que un seguidor eficaz entiende las necesidades de la organización y busca activamente servir a esas necesidades. Así como los líderes pueden servir a los demás, también lo pueden hacer los seguidores. Un seguidor puede proporcionar fuerza al líder apoyándolo y contribuyendo a la organización en áreas que complementan la posición del líder.

Coraje para abandonar A veces los cambios organizativos o personales crean una situación en la que un seguidor debe retirarse de una relación particular de líder y seguidor. Las personas pueden saber que necesitan nuevos desafíos, por ejemplo, a pesar de que es difícil dejar un trabajo donde tienen muchos amigos y colegas valiosos. Si los seguidores se enfrentan a un líder o a una organización que no está dispuesta a hacer los cambios necesarios, es hora de llevar su apoyo a otra parte.

Lo que los Líderes necesitan de los Seguidores

Si los seguidores no hacen bien su trabajo, los líderes y la organización sufren. Un aspecto de ser un buen seguidor es entender lo que los líderes quieren y necesitan. En nuestros talleres, pedimos a los gerentes de proyecto que hagan una lluvia de ideas y discutan lo que necesitan de los miembros del equipo y a continuación se enumeran un resumen de las características frecuentes: Los líderes y las situaciones de la organización varían, pero aquí hay algunas cosas que todo buen líder quiere de sus seguidores:

• Una actitud positiva. Los líderes no quieren resultados ni excusas. El trabajo de un líder se vuelve más suave cuando tiene seguidores que son positivos y están motivados por sí mismos, que pueden hacer las cosas, que aceptan la responsabilidad y que sobresalen en las tareas requeridas. Los líderes valoran a las personas que asumen la responsabilidad cuando ven algo que hay que hacer o un problema que hay que resolver. Los líderes dependen de las ideas y acciones de los seguidores.
• Un Enfoque Colaborativo. Los líderes son responsables de mucho más en la organización que las preocupaciones, sentimientos y desempeño de cualquier seguidor individual. Cada seguidor es parte del sistema más grande del líder y debe darse cuenta de que sus acciones afectan a todo el Impulso Personal de Mantenerse al día. Los líderes necesitan seguidores para saber lo que está sucediendo en la industria o el campo de actividad de la organización. Además, quieren que las personas entiendan a sus clientes, la competencia y la cultura y cómo los cambios en la tecnología o los eventos mundiales pueden afectar a la organización.
• La Pasión por Impulsar el Crecimiento Personal. Los líderes quieren seguidores que buscan mejorar su propio crecimiento y desarrollo en lugar de depender únicamente del líder para hacerlo. Los esfuerzos de mejora pueden incluir tomar clases o seminarios, pero hay muchas otras formas en que las personas pueden impulsar su crecimiento profesional. Cualquier cosa que exponga a un individuo a nuevas personas e ideas puede mejorar el desarrollo personal y profesional. Un ejemplo es cuando los seguidores se conectan activamente con otros dentro y fuera de la organización. Otra es cuando los seguidores asumen tareas difíciles, lo que demuestra la voluntad de enfrentar desafíos, estirar sus límites y aprender.

Además de las expectativas de líder enumeradas anteriormente y discutidas de manera constante, los gerentes de proyecto en nuestros talleres también citan los siguientes comportamientos que comprenden los seguidores efectivos::

1. Ser voluntario para manejar tareas o ayudar a lograr objetivos;
2. Aceptar voluntariamente tareas difíciles;
3. Mostrar lealtad al líder, equipo, proyecto y organización;
4. Ofrecer sugerencias para mejorar;
5. Mantener una actitud positiva, incluso en estos tiempos confusos y difíciles;
6. Trabajar eficazmente como miembro del equipo;
7. Ser un recurso para el líder;
8. Ayudar al líder a ser un mejor líder;
9. Construir una relación profesional y de confianza con el líder; y
10. Tener expectativas realistas del líder

Lo que los seguidores necesitan de los líderes

En nuestros talleres, la pregunta que hicimos sobre las expectativas de los líderes de los seguidores se invierte. Pedimos a los participantes que hagan una lista y discutan «lo que los seguidores necesitan de los líderes.»

Sabemos que los buenos seguidores son creados en parte por líderes que entienden sus obligaciones para con las personas en desarrollo. Los líderes tienen el deber de crear una relación líder–seguidor que involucre a toda la persona en lugar de tratar a los seguidores como ovejas pasivas que deben seguir ciegamente las órdenes y apoyar al gerente. En este ejercicio de capacitación con gerentes de proyecto, escuchamos constantemente que los seguidores quieren que sus líderes sean honestos, innovadores, inspiradores y competentes. Un líder debe ser digno de confianza, imaginar el futuro de la organización, inspirar a otros a contribuir y ser capaz y eficaz en los asuntos que afectarán a la organización y al pueblo. En términos de competencia, las funciones de liderazgo pueden pasar del líder formal a la persona con experiencia particular en un área determinada. Además, escuchamos constantemente que los seguidores necesitan lo siguiente:

• Objetivos y dirección claros Los seguidores necesitan líderes que comuniquen claramente hacia dónde va el equipo, el proyecto u organización y por qué. Crear una imagen inspiradora es solo un aspecto de la orientación. Los seguidores también necesitan metas y objetivos específicos e inequívocos, tanto a nivel individual como de equipo. Tener metas claras permite a las personas saber dónde enfocar su atención y energía y les permite sentir orgullo y logro cuando se alcanzan las metas. Proporcionar claridad de dirección permite a los seguidores administrar sus propios comportamientos y realizar un seguimiento de su propio progreso. Además, proporciona una base para comprender las decisiones de los líderes con respecto a las bonificaciones, los aumentos salariales o los ascensos. Otro aspecto de aclarar la dirección es ayudar a los seguidores a ver cómo sus propios puestos de trabajo de proyecto individuales encajan en el contexto más amplio del equipo, el proyecto y la empresa.
• Retroalimentación frecuente, Específica e Inmediata. Los líderes efectivos ven la retroalimentación como una ruta hacia la mejora y el desarrollo, no como algo a lo que temer o temer. Cuando un líder proporciona retroalimentación, indica que el líder se preocupa por el crecimiento y el desarrollo profesional del seguidor y quiere ayudar a la persona a alcanzar su potencial.
• Coaching para Desarrollar Potencial. El coaching lleva la retroalimentación un paso más allá para ayudar a los seguidores a mejorar sus habilidades y mejorar su desarrollo profesional. El coaching es un método para dirigir o facilitar a un seguidor con el objetivo de mejorar habilidades específicas o lograr un objetivo de desarrollo específico, como desarrollar habilidades de gestión del tiempo, mejorar la productividad personal o prepararse para nuevas responsabilidades. En lugar de decirle a los seguidores qué hacer, dirigir y controlar su comportamiento y juzgar su desempeño, que es un rol de gestión tradicional, el coaching implica empoderar a los seguidores para que exploren, ayudarlos a comprender y aprender, brindarles apoyo y eliminar los obstáculos que se interponen en el camino de su capacidad para crecer y sobresalir.

Resumen

• Cada vez se reconoce más el importante papel de los seguidores en las organizaciones. Las personas son seguidores con más frecuencia que los líderes, y los líderes y seguidores efectivos comparten características similares. Un seguidor efectivo es independiente y activo en la organización. Ser un seguidor efectivo depende de no volverse alienado, conformista, pasivo o un sobreviviente pragmático.
• El seguimiento efectivo no siempre es fácil. Los seguidores efectivos muestran el valor de asumir responsabilidades, desafiar a sus líderes, participar en la transformación, servir a los demás y abandonar la organización cuando sea necesario. Las estrategias para ser un seguidor efectivo incluyen ser un recurso, ayudar al líder a ser un buen líder, construir una relación con el líder y verlo de manera realista.
• Los líderes quieren seguidores que sean positivos y motivados por sí mismos, que tomen medidas para hacer las cosas, que acepten la responsabilidad y que sobresalgan en las tareas requeridas. Los seguidores quieren que tanto sus líderes como sus colegas sean honestos y competentes. Sin embargo, quieren que sus líderes también sean progresistas e inspiradores. Los dos últimos rasgos distinguen el papel de líder del de seguidor. Los seguidores quieren ser guiados, no controlados. También quieren que los líderes creen un entorno que permita a las personas contribuir lo mejor posible. Tres formas específicas en que los líderes mejoran las habilidades y contribuciones de los seguidores son ofreciendo claridad de dirección, dando comentarios honestos y constructivos y proporcionando entrenamiento.
• los Seguidores necesitan retroalimentación oportuna y específica, se centra en el rendimiento en lugar de la persona, y se centra en el futuro en lugar de arrastrar hasta los errores del pasado. Los líderes pueden usar el coaching para ayudar a los seguidores a mejorar habilidades específicas o lograr un objetivo de desarrollo específico.