El rol de director ejecutivo es difícil de cumplir. De 2000 a 2013, alrededor de una cuarta parte de las salidas de CEO en la lista Fortune 500 fueron involuntarias, según la Junta de Conferencias. Las consecuencias de estos despidos pueden ser asombrosas: La facturación forzada a los accionistas de los costos más altos se estima en 1 112 mil millones en valor de mercado perdido anualmente, según un estudio de PwC de 2014 de las 2,500 compañías más grandes del mundo. Esas cifras son desalentadoras para los directores que tienen la difícil tarea de ungir a los directores ejecutivos, y desalentadoras para cualquier líder que aspire a la dirección general. Claramente, muchos líderes y juntas directivas capaces de otra manera están equivocándose. La pregunta es, ¿qué?
En las más de dos décadas que hemos pasado asesorando a consejos de administración, inversores y directores ejecutivos en las transiciones de CEO, hemos visto una desconexión fundamental entre lo que los consejos creen que es un CEO ideal y lo que realmente conduce a un alto rendimiento. Esa desconexión comienza con un estereotipo poco realista pero omnipresente, que está formado en gran parte por las biografías oficiales de los líderes de Fortune 500. Sostiene que un CEO exitoso es un hombre blanco carismático de seis pies de altura con un título de una universidad de primer nivel, que es un visionario estratégico con una trayectoria profesional aparentemente directa a la cima y la capacidad de tomar decisiones perfectas bajo presión.
Sin embargo, nos ha llamado la atención cuán pocos de los líderes exitosos que hemos encontrado se ajustan a este perfil. Esa comprensión nos llevó a embarcarnos en un estudio de 10 años, el Proyecto Genome de CEO. Su objetivo es identificar los atributos específicos que diferencian a los CEOs de alto rendimiento (a quienes definimos como ejecutivos que cumplen o superan las expectativas en el puesto, según entrevistas con miembros de la junta directiva e inversores mayoritarios profundamente familiarizados con el desempeño de los CEOs). Asociación con economistas de la Universidad de Chicago y la Escuela de Negocios de Copenhague y con analistas de SAS Inc., accedimos a una base de datos creada por nuestra firma de asesoramiento de liderazgo, ghSmart, que contiene más de 17,000 evaluaciones de ejecutivos de alto nivel, incluidos 2,000 CEOs. La base de datos tiene información detallada sobre el historial profesional, los resultados comerciales y los patrones de comportamiento de cada líder. Revisamos esa información, buscando qué candidatos distinguidos que fueron contratados como directores ejecutivos de aquellos que no lo hicieron, y aquellos que sobresalieron en el papel de aquellos que tuvieron un desempeño inferior.
Nuestros hallazgos desafiaron muchas suposiciones ampliamente sostenidas. Por ejemplo, nuestro análisis reveló que, si bien las juntas directivas a menudo gravitan hacia extrovertidos carismáticos, los introvertidos tienen un poco más de probabilidades de superar las expectativas de sus juntas directivas e inversores. También nos sorprendió saber que prácticamente todos los candidatos a CEO habían cometido errores materiales en el pasado, y el 45% de ellos habían tenido al menos un gran aumento de carrera que terminó con un trabajo o fue extremadamente costoso para el negocio. Sin embargo, más del 78% de ese subgrupo de candidatos finalmente ganó el primer puesto. Además, descubrimos que el pedigrí educativo (o la falta de él) no se correlacionaba de ninguna manera con el rendimiento: Solo el 7% de los directores ejecutivos de alto rendimiento que estudiamos tenían una educación universitaria de grado Ivy League, y el 8% de ellos no se graduaron de la universidad en absoluto.
Y cuando comparamos las cualidades a las que las juntas responden bien en las entrevistas a los candidatos con aquellas que ayudan a los líderes a desempeñarse mejor, la superposición fue muy pequeña. Por ejemplo, la alta confianza duplica con creces las posibilidades de un candidato de ser elegido CEO, pero no proporciona ninguna ventaja en el desempeño en el trabajo. En otras palabras, lo que hace que los candidatos se vean bien ante las juntas directivas tiene poca conexión con lo que los hace tener éxito en el puesto.
Pero nuestro descubrimiento más importante fue que los directores ejecutivos exitosos tienden a demostrar cuatro comportamientos específicos que resultan críticos para su desempeño. También descubrimos que cuando los consejos se centran en esos comportamientos en sus procesos de selección y desarrollo, aumentan significativamente sus posibilidades de contratar al CEO adecuado. Y nuestra investigación y experiencia sugieren que cuando los líderes que aspiran a la oficina del CEO—el 87% de los ejecutivos, según una encuesta de 2014 de Korn Ferry—desarrollan deliberadamente esos comportamientos, aumentan drásticamente las probabilidades de que se conviertan en jefes ejecutivos de alto rendimiento.
Los cuatro Comportamientos
Es raro que los líderes exitosos sobresalgan en los cuatro comportamientos. Sin embargo, cuando analizamos nuestros datos, observando las calificaciones que nuestros consultores habían dado a los candidatos al evaluarlos sobre la idoneidad para un puesto de CEO y el desempeño en 30 competencias de gestión (por ejemplo, responsabilizar a las personas y la capacidad de motivar a un equipo), encontramos una conexión interesante. Aproximadamente la mitad de los candidatos fuertes (que habían obtenido una A general en una escala de A, B o C) se habían distinguido en más de uno de los cuatro comportamientos esenciales, mientras que solo el 5% de los candidatos débiles (que obtuvieron una B o C) lo habían hecho.
Los comportamientos que estamos a punto de describir suenan engañosamente simples. Pero la clave es practicarlas con consistencia maníaca, lo que nuestro trabajo revela es un gran desafío para muchos líderes.
Decidir con rapidez y convicción.
Las leyendas sobre CEOs que siempre parecen saber exactamente cómo dirigir sus empresas hacia el éxito salvaje parecen abundar en los negocios. Pero descubrimos que los directores ejecutivos de alto rendimiento no necesariamente se destacan por tomar grandes decisiones todo el tiempo; más bien, se destacan por ser más decisivos. Toman decisiones antes, más rápido y con mayor convicción. Lo hacen de manera consistente, incluso en medio de la ambigüedad, con información incompleta y en dominios desconocidos. En nuestros datos, las personas que fueron descritas como» decisivas » tenían 12 veces más probabilidades de ser directores ejecutivos de alto rendimiento.
Los buenos directores ejecutivos se dan cuenta de que una decisión equivocada puede ser mejor que no tomar ninguna decisión.
Curiosamente, los ejecutivos de alto coeficiente intelectual que entrenamos, aquellos que disfrutan de la complejidad intelectual, a veces son los que más luchan con decisión. Si bien la calidad de sus decisiones a menudo es buena, debido a su búsqueda de la respuesta perfecta, pueden tardar demasiado en tomar decisiones o establecer prioridades claras, y sus equipos pagan un alto precio. Estos tomadores de decisiones inteligentes pero lentos se convierten en cuellos de botella, y sus equipos se frustran (lo que puede llevar a la pérdida de talento valioso) o se vuelven demasiado cautelosos, estancando a toda la empresa. Por lo tanto, no es sorprendente que cuando observamos más de cerca a los ejecutivos que fueron calificados como pobres en decisión, descubrimos que solo el 6% recibió calificaciones bajas porque tomaron decisiones demasiado rápido. La gran mayoría, el 94%, obtuvo un puntaje bajo porque decidió demasiado poco y demasiado tarde.
Los directores ejecutivos de alto rendimiento entienden que una decisión equivocada a menudo es mejor que no tomar ninguna decisión. Como nos dijo el ex CEO de Greyhound, Stephen Gorman, quien dirigió al operador de autobuses a través de un cambio, «Una mala decisión era mejor que una falta de dirección. La mayoría de las decisiones se pueden deshacer, pero tienes que aprender a moverte con la velocidad adecuada.»
Los directores ejecutivos decisivos reconocen que no pueden esperar por la información perfecta. «Una vez que tengo un 65% de certeza sobre la respuesta, tengo que hacer una llamada», dice Jerry Bowe, CEO del fabricante de marcas privadas Vi-Jon. Pero trabajan activamente para solicitar múltiples puntos de vista y, a menudo, encuestan a un «gabinete de cocina» relativamente pequeño y cuidadosamente cultivado de asesores de confianza con los que se puede contar para opiniones sin adornos y juicio sólido.
Bowe se motiva a sí mismo a actuar sobre las decisiones enmarcando las cosas de esta manera: «Me hago dos preguntas: Primero, ¿cuál es el impacto si me equivoco? Y segundo, ¿cuánto aguantará otras cosas si no me muevo en esto?»Ese enfoque, dice, también inspira a los miembros de su equipo a confiar en su propio juicio sobre las decisiones operativas, lo cual es fundamental para liberar al CEO de tomar menos decisiones pero más importantes.
Con ese fin, los directores ejecutivos exitosos también saben cuándo no decidir. Stephen Kaufman, ex CEO de Arrow Electronics, sugiere que es demasiado fácil quedar atrapado en una andanada de toma de decisiones. Él aconseja pausa brevemente a considerar si la decisión debe ser realmente hizo más abajo en la organización y si retrasarlo una semana o un mes permitiría información importante para emerger sin causar un daño irreparable.
Pero una vez que se elige un camino, los directores ejecutivos de alto rendimiento siguen adelante sin vacilaciones. Art Collins, ex presidente y CEO de Medtronic, nos dijo: «Los empleados y otros grupos clave perderán rápidamente la fe en los líderes que vacilan o retroceden una vez que se toma una decisión.»Y si las decisiones no salen bien? Nuestro análisis sugiere que, si bien todos los CEO cometen errores, la mayoría de ellos no son letales. Descubrimos que entre los directores ejecutivos que fueron despedidos por problemas relacionados con la toma de decisiones, solo un tercio perdió sus empleos porque habían hecho malas decisiones; el resto fue expulsado por ser indeciso.
Atractivo para el impacto.
Una vez que los directores generales establecen un rumbo claro para el negocio, deben obtener la aceptación de sus empleados y otras partes interesadas. Descubrimos que los actores fuertes equilibran una visión profunda de las prioridades de sus partes interesadas con un enfoque implacable en la entrega de resultados comerciales. Comienzan por desarrollar una comprensión astuta de las necesidades y motivaciones de sus partes interesadas, y luego hacen que las personas se sumen al trabajo al impulsar el rendimiento y alinearlos en torno al objetivo de la creación de valor. Según nuestros datos, los CEOs que involucraron hábilmente a las partes interesadas con esta orientación a los resultados tuvieron un 75% más de éxito en el puesto.
Los CEOs que sobresalen en atraer a otros planean y ejecutan comunicaciones disciplinadas y estrategias de influencia. «Con cualquier decisión importante, creo un mapa de partes interesadas de las personas clave que necesitan estar a bordo», explica Madeline Bell, directora ejecutiva del Hospital Infantil de Filadelfia. «Identifico a los detractores y sus preocupaciones, y luego pienso en cómo puedo tomar la energía que podrían poner en resistencia y canalizarla en algo positivo. Le dejo claro a la gente que son importantes para el proceso y que serán parte de una victoria. Pero al final del día, tienes que tener claro que estás haciendo la llamada y que los esperas a bordo.»
Al interactuar con las partes interesadas, los directores generales como Bell son muy conscientes de cómo sus estados de ánimo y lenguaje corporal pueden afectar el impacto de sus comunicaciones. Aunque se ha escrito mucho sobre el «contagio emocional», los nuevos directores ejecutivos a menudo se sorprenden por el daño involuntario que puede causar una palabra o un gesto extraviados. «Cada comentario y expresión facial que hagas será leído y magnificado 10 veces por la organización», dice Kaufman. «Si haces muecas durante la presentación de alguien debido a tu espalda lastimada, la persona que hace la presentación piensa que ha sido despedida.»La compostura es un requisito del trabajo, y más de tres cuartas partes de los fuertes candidatos a CEO de nuestra muestra demostraron calma bajo presión.
Los directores generales que involucran a las partes interesadas no invierten su energía en agradar o proteger a sus equipos de decisiones dolorosas. De hecho, ambos comportamientos se ven comúnmente en directores ejecutivos de bajo rendimiento. En cambio, los directores ejecutivos capacitados obtienen el apoyo de sus colegas al infundir confianza en que llevarán al equipo al éxito, incluso si eso significa hacer movimientos incómodos o impopulares. Estos CEOs no evitan el conflicto en la búsqueda de objetivos comerciales; de hecho, en nuestro análisis, dos tercios de los CEOs que sobresalieron en el compromiso fueron calificados como fuertes en la gestión de conflictos. La capacidad de manejar puntos de vista opuestos también parece ayudar a los candidatos a avanzar a la oficina del CEO. Cuando analizamos a los líderes que habían llegado allí significativamente más rápido que la media, una de las cualidades que se destacaron fue su disposición a participar en conflictos.
Al abordar temas contenciosos, los líderes que son buenos en el compromiso dan a todos una voz, pero no un voto. Escuchan y solicitan puntos de vista, pero no por defecto toman decisiones basadas en el consenso. «El consenso es bueno, pero es demasiado lento, y a veces terminas con el mínimo denominador común», dice Christophe Weber, CEO de Takeda Pharmaceutical. Weber tiene la costumbre de tener reuniones no estructuradas con 20 a 30 de los altos potenciales de la empresa antes de tomar decisiones clave. El objetivo de esas reuniones es desafiarlo y presentarle nuevas perspectivas, pero tiene cuidado de no crear la ilusión de la democracia.
Nada de esto significa que los CEOs deben comportarse como autócratas o lobos solitarios. Por lo general, vemos que los directores generales de «no tomar prisioneros» duran solo mientras la compañía no tenga otra opción que someterse a una terapia de choque. Estos directores ejecutivos a menudo son expulsados tan pronto como el negocio sale del modo de crisis, pierden el apoyo de sus equipos o de los miembros de la junta que se han cansado de los daños colaterales. No es coincidencia que las carreras de los directores ejecutivos de turnaround sean con frecuencia una serie de períodos lucrativos de dos a tres años; apagan los incendios y luego pasan a la siguiente tarea.
Adaptación proactiva.
Para obtener evidencia de lo importante que es para las empresas y los líderes adaptarse a un entorno que cambia rápidamente, no necesitamos mirar más allá de las secuelas del Brexit y las recientes elecciones presidenciales de Estados Unidos. Nuestro análisis muestra que los CEOs que sobresalen en la adaptación tienen 6,7 veces más probabilidades de tener éxito. Los propios directores generales nos dijeron una y otra vez que esta habilidad era crítica. Cuando se le preguntó qué diferencia a los CEOs efectivos, Dominic Barton, socio gerente global de McKinsey & Company, ofreció de inmediato: «Se trata de situaciones que no están en el libro de jugadas. Como CEO, se enfrenta constantemente a situaciones en las que un libro de jugadas simplemente no puede existir. Será mejor que estés listo para adaptarte.»
La mayoría de los CEOs saben que tienen que dividir su atención entre perspectivas a corto, mediano y largo plazo, pero los CEOs adaptables pasaron mucho más de su tiempo, hasta un 50%, pensando en el largo plazo. Otros ejecutivos, por el contrario, dedicaron un promedio del 30% de su tiempo a pensar a largo plazo. Creemos que un enfoque a largo plazo ayuda porque hace que los directores ejecutivos tengan más probabilidades de captar las señales tempranas. Los CEOs altamente adaptables se conectan regularmente a amplios flujos de información: escanean redes amplias y diversas fuentes de datos, encontrando relevancia en información que al principio puede parecer no relacionada con sus negocios. Como resultado, perciben el cambio antes y hacen movimientos estratégicos para aprovecharlo.
Los directores ejecutivos adaptables también reconocen que los contratiempos son una parte integral del cambio de rumbo y tratan sus errores como oportunidades para aprender y crecer. En nuestra muestra, los directores ejecutivos que consideraban que los contratiempos eran fracasos tenían un 50% menos de probabilidades de prosperar. Los directores ejecutivos exitosos, por otro lado, ofrecerían cuentas descaradas y concretas de dónde y por qué se habían quedado cortos y darían ejemplos específicos de cómo ajustaron su enfoque para hacerlo mejor la próxima vez. Del mismo modo, los aspirantes a CEO que demostraron este tipo de actitud (lo que Carol Dweck de Stanford llama una «mentalidad de crecimiento») tenían más probabilidades de llegar a la cima de la pirámide: Casi el 90% de los candidatos fuertes a CEO que revisamos obtuvieron una puntuación alta en lidiar con los contratiempos.
Entrega fiable.
Aunque suene mundano, la capacidad de producir resultados de manera confiable fue posiblemente el más poderoso de los cuatro comportamientos esenciales del CEO. En nuestra muestra, los candidatos a CEO que obtuvieron una puntuación alta en confiabilidad tuvieron el doble de probabilidades de ser elegidos para el puesto y 15 veces más probabilidades de tener éxito en él. A los consejos de administración y a los inversores les encanta tener una mano firme, y los empleados confían en líderes predecibles.
Los líderes ignoran la importancia de la fiabilidad a su propio riesgo. Simon, un ejecutivo de alto potencial que nos pidieron que entrenara, era conocido como un trabajador milagroso en su compañía. En una cultura en la que superar el plan en un 2% se veía como una victoria, acababa de entregar el 150% de su objetivo de ingresos. Aunque había tenido algunas fallas en el pasado, ahora dirigía con éxito la unidad de negocios más grande de la compañía, su joya de la corona. Cuando Simon lanzó su sombrero al ring para un ascenso a CEO, los directores quedaron impresionados con su reciente desempeño excepcional, pero no entendieron completamente cómo lo había logrado, y como resultado dudaron que fuera replicable. Por lo tanto, la junta optó por un candidato «más seguro» que era conocido por ofrecer resultados estables y predecibles año tras año.
Nuestros datos respaldan la importancia primordial de la fiabilidad. Un impresionante 94% de los fuertes candidatos a CEO que analizamos obtuvieron una puntuación alta en el seguimiento constante de sus compromisos.
Una práctica clave aquí es establecer expectativas realistas por adelantado. En sus primeras semanas en el trabajo, los directores ejecutivos confiables resisten la tentación de saltar al modo de ejecución. Profundizan en los presupuestos y planes, y se involucran con los miembros de la junta directiva, los empleados y los clientes para comprender las expectativas. Al mismo tiempo, evalúan rápidamente el negocio para desarrollar su propio punto de vista sobre lo que es realista y trabajan para alinear las expectativas con eso.
En 2012, cuando Scott Clawson tomó el timón de Culligan, la compañía de tratamiento de agua, heredó un negocio en dificultades que todos creían que tenía un EBITDA de $60 millones. Después de completar su propia diligencia debida, tuvo que dar la noticia a los inversores de que la tasa de ejecución real estaba más cerca de los 4 45 millones. A pesar de que al principio fue rechazado por el objetivo inferior, pasó a renovar el sistema de negocios y el talento de la empresa y superó las expectativas, para deleite de su junta directiva y de los inversores.
Los directores ejecutivos que se clasificaron en alto nivel de confiabilidad también emplearon varias otras tácticas. Tres cuartas partes de ellos fueron calificados como fuertes en habilidades de organización y planificación. Establecieron sistemas de gestión empresarial que incluían una cadencia de reuniones, paneles de métricas, una rendición de cuentas clara y múltiples canales para supervisar el rendimiento y realizar correcciones de curso rápidas. Lo más importante es que se rodearon de equipos fuertes.
Desafortunadamente, esto no era cierto para todos los CEOs: el error más común entre los CEOs primerizos, cometido por un sorprendentemente alto 60% de ellos, fue no colocar al equipo adecuado lo suficientemente rápido. Para los directores ejecutivos que eligen talento, las apuestas son altas y las fallas obvias. Los exitosos se mueven decisivamente para mejorar el talento. Establecen un nivel alto y se centran en el rendimiento relevante para el puesto en lugar de la comodidad personal o la lealtad, dos criterios que a menudo conducen a malas decisiones.
CONCLUSIÓN
Para ser claros, no hay una combinación perfecta de los cuatro comportamientos que funciona para cada puesto de CEO. La industria y el contexto de la empresa determinan qué comportamientos y habilidades son más importantes en cualquier situación particular. Un CEO en una industria en rápida evolución, por ejemplo, la tecnología, seguramente necesitará sobresalir en la adaptación proactiva, pero ese comportamiento puede importar menos en sectores estables.
Te preguntarás, ¿qué pasa con la integridad y otras cualidades de «juego de mesa»? Esos son críticos para seleccionar a candidatos claramente inadecuados, pero no lo ayudarán a separar a los mejores del resto. Considere que el 100% de los directores ejecutivos de bajo rendimiento en nuestra muestra obtuvieron una puntuación alta en integridad y el 97% obtuvo una puntuación alta en ética de trabajo.
Al final, nuestra investigación muestra que el éxito del liderazgo no es una función de rasgos inalterables o pedigrí inalcanzable. Tampoco hay nada exótico en los ingredientes clave: decisión, capacidad de involucrar a las partes interesadas, adaptabilidad y fiabilidad. Si bien ciertamente no existe un enfoque de «talla única», centrarse en estos comportamientos esenciales mejorará tanto la probabilidad de una junta directiva de elegir al CEO adecuado como las posibilidades de un líder individual de tener éxito en el puesto.