Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)
3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
Sitio web: http://www.3M.com
Empresa pública
Incorporada: 1929
Empleados: 75,639
Ventas: $15.070 millones (1997)
Bolsas de valores: New York Pacific Chicago Tokyo Amsterdam Swiss
Símbolo: MMM
SIC: 2672 Revestidos de Papel & Laminados, No Clasificados En Otra Parte; 2834 Preparaciones Farmacéuticas; 2891 Adhesivos&Selladores; 2899 Preparaciones Químicas, No Clasificadas En Otra Parte; 3089 Productos De Plástico, No Clasificados En Otra Parte; 3291 Productos Abrasivos; 3643 Cableado De Corriente Dispositivos; 3679 Componentes Electrónicos,
No Clasificados en Otra Parte; 3842 Aparatos quirúrgicos
&Suministros
El fabricante más grande de Minnesota, el número 89 de Estados Unidos. empresa en general, y miembro de la empresa de fabricación Dow Jones «30», Minnesota Mining & (oficialmente abreviada como 3M) es el epítome de Wall Street de negocios de alta/baja tecnología y rendimiento sólido de primera línea. Su enorme inventario de unos 50.000 productos abarca desde Notas Post-it y cinta adhesiva hasta parches transdérmicos de nitroglicerina. Su presencia global igualmente desalentadora se extiende a compañías subsidiarias en más de 60 países y mercados en casi 200, así como ventas netas de operaciones internacionales de 7 7.8 mil millones, o el 52 por ciento de los ingresos totales de la compañía en 1997. 3M debe su formidable fortaleza a su inusual cultura corporativa, que fomenta cómodamente la innovación y la cooperación interdepartamental, respaldada por un presupuesto de desarrollo de investigación masiva &, que en 1997 superó los 1 mil millones de dólares. Debido a esto, 3M se clasifica como líder y, en muchos casos, fundador de una serie de tecnologías importantes, que incluyen cintas sensibles a la presión, papel de lija, productos químicos protectores, circuitos microflex, materiales reflectantes y gráficos de primera calidad. En 1998, la compañía se reorganizó en tres organizaciones: Mercados Industriales y de Consumo; Mercados de Atención Médica; y Mercados de Transporte, Seguridad y Productos Químicos.
Rough Start Como fabricante de papel de lija: 1900s-10s
3M se formó en 1902 en Dos Puertos, Minnesota, un próspero pueblo a orillas del Lago Superior, por cinco empresarios con el fin de extraer el mineral raro corindón y comercializarlo como abrasivo. La empresa mal planificada, provocada por una ráfaga de otras formas de operaciones mineras en el noreste de Minnesota, casi llevó a la bancarrota a la compañía, ya que sus tenencias de minerales resultaron no ser corindón, sino anortosita de bajo grado, una roca ígnea prácticamente inútil. Este descubrimiento inquietante (por quién o cuándo no está claro) nunca se divulgó en los registros de la empresa y, por cualquier razón, no disuadió a los propietarios de establecer una fábrica de papel de lija en Duluth, otro plan más o menos malogrado que puso a la empresa aún más en peligro (3M se enfrentó a una gran cantidad de competidores de abrasivos en el Este y pronto se vio obligado a importar un granate inferior al de los fabricantes nacionales, lo que resultó en un producto de menor calidad).
En mayo de 1905, un inversor principal llamado Edgar B. Ober, decidido a salvar la compañía, convenció a su amigo y compañero St. Paul, el empresario Lucius Pond Ordway, se unió a él para rescatar a 3M de su casi segura desaparición al pagar debt 13,000 en deuda y bombear 1 12,000 adicionales en capital. Juntos, Ordway y Ober compraron el 60 por ciento de la compañía; durante los siguientes años, Ordway, un millonario hecho a sí mismo, gastó 250.000 dólares adicionales en una compañía que aún no había producido ganancias, y Ober, que procedió a supervisar 3M, se quedó sin salario. El respaldo continuo de Ordway, a pesar de un fuerte deseo de reducir sus pérdidas desde el principio y su decisión de trasladar la firma a St. Paul en 1910, aseguró la salud final de 3M durante los años de auge que siguieron a la Primera Guerra Mundial.
El Liderazgo Dual temprano Inculca un Legado de innovación: Los años 1920-40
De mayor importancia tanto para la fundación como para el futuro de la compañía fueron las heridas en 1907 y 1909 de William L. McKnight y A. G. Bush, respectivamente. Los dos, antiguos trabajadores agrícolas formados como contables, trabajaron en equipo durante más de 50 años y desarrollaron el sistema que ayudó a que 3M fuera un éxito. McKnight dirigió 3M entre 1916 y 1966, sirviendo como presidente de 1929 a 1949 y presidente de la junta de 1949 a 1966. Creó las pautas generales de diversificación, evitando recortes de precios, aumentando las ventas en un diez por ciento al año, alta moral de los empleados y control de calidad que impulsaron el crecimiento de la compañía y crearon su cultura corporativa única. En cierto modo, el sistema de ventas eclipsó las directrices. McKnight y Bush diseñaron una marca de ventas agresiva y orientada al cliente. Se animó a los representantes de ventas a que, en lugar de tratar con el agente de compras de una empresa, procedieran directamente a la tienda donde pudieran hablar con las personas que usaban los productos. Al hacerlo, los vendedores de 3M pudieron descubrir cómo se podían mejorar los productos y qué nuevos productos se podían necesitar. Esto dio lugar a algunas de las primeras innovaciones de 3M. Por ejemplo, cuando las nuevas líneas de montaje motorizadas de Henry Ford crearon demasiada fricción para las lijas existentes, que fueron diseñadas para lijar madera y objetos estáticos, un vendedor de 3 M regresó a St.Paul con las noticias. 3M ideó un papel de lija más resistente y, por lo tanto, capturó gran parte de este nicho de mercado dentro de la creciente industria automotriz. Otro vendedor notó que el polvo del uso de papel de lija hacía que el entorno de la tienda fuera extremadamente insalubre. Alrededor de la misma época, un fabricante de tinta Philadelphia llamado Francis G. Okie escribió McKnight con una solicitud de muestras de grano mineral. Según Virginia Huck, » el manejo de McKnight de la solicitud de Okie cambió el curso de la historia de 3M. Podría haberle explicado a Okie que 3M no vendía minerales a granel…. En su lugar, motivado por su curiosidad, McKnight instruyó al gerente de ventas de la División Este de 3M, R. H. Skillman, para que se pusiera en contacto con Okie para averiguar por qué quería las muestras de grano.»La razón pronto se hizo clara: Okie había inventado un papel de lija impermeable y, por lo tanto, libre de polvo. Después de comprar la patente y luego resolver varios defectos, 3M lanzó el papel de lija WetorDry y expandió significativamente su negocio, finalmente licenciando a otros dos fabricantes, Carborundum y Behr-Manning, para mantenerse al día con la demanda. También contrató al inventor como su primer investigador a tiempo completo. Esto marcó la creación de una de las primeras divisiones corporativas de investigación y desarrollo de la nación.
Enviar vendedores a las tiendas dio sus frutos unos años más tarde de una manera aún más significativa, al dar a 3M su primera línea de productos no abrasivos. En 1923, un vendedor de un taller de pintura de carrocerías de automóviles notó que el proceso utilizado para pintar automóviles en dos tonos funcionaba mal. Le prometió al pintor que 3M podría desarrollar una forma efectiva de evitar que las pinturas corrieran juntas. Tomó dos años, pero la división de investigación y desarrollo inventó una cinta adhesiva exitosa, la primera de una línea de cintas sensibles a la presión que ahora se extiende a más de 900 variedades. La invención de la cinta adhesiva, como llegó a llamarse y luego a ser registrada, estableció a 3M como una fuerza para la innovación en la industria estadounidense. Tomando una página de su negocio de papel de lija, 3M comenzó de inmediato a desarrollar diferentes aplicaciones de su nueva tecnología. Su adaptación más famosa se produjo en 1930, cuando algunos trabajadores de 3M laboriosos encontraron la manera de injertar celofán, un invento de Du Pont, en adhesivo, creando así una cinta transparente.
La cinta adhesiva transparente, ahora un producto genérico, proporcionó una gran ganancia inesperada durante la Depresión, ayudando a 3M a crecer en un momento en que la mayoría de las empresas luchaban por alcanzar el equilibrio. Otro vendedor inventó un dispensador de cinta portátil, y 3M tuvo su primer producto de consumo a gran escala. Los consumidores usaban cinta adhesiva escocesa de varias maneras: para reparar productos de papel rotos, reforzar las encuadernaciones de libros, reparar la ropa hasta que pudiera coserse e incluso quitar la pelusa. En 1932, el nuevo producto estaba tan bien que la principal base de clientes de 3M se desplazó de las fábricas de muebles y automóviles a las tiendas de suministros de oficina. Durante la década de 1930, 3M canalizó alrededor del 45 por ciento de sus ganancias en la investigación de nuevos productos; en consecuencia, la compañía se triplicó en tamaño durante la peor década que el negocio estadounidense había soportado.
3M continuó creciendo durante la Segunda Guerra Mundial al concentrarse en comprender sus mercados y encontrar un nicho para llenar, en lugar de cambiar a fabricar artículos militares, como hicieron muchas corporaciones estadounidenses. Sin embargo, la guerra dejó a 3M con la necesidad de reestructurarse y modernizarse, y no había suficiente efectivo disponible para hacerlo. Para satisfacer sus necesidades de construcción, en 1947 3M emitió sus primeras ofertas de bonos. Su primera oferta pública de acciones, junto con su tremenda tasa de crecimiento, atrajo la atención adicional a 3M. En 1949, cuando el Presidente McKnight se convirtió en presidente de la junta (con A. G. Bush también se movió de las operaciones diarias a la sala de juntas), marcó el final de una era tremenda para 3M. Bajo McKnight, 3M había crecido casi 20 veces. En sus 50 años, había superado la marca de los 100 millones de dólares y empleaba a unas 10.000 personas.
Reputación creciente: década de 1950
Este crecimiento no se podía ignorar. Ahora que 3M se cotizó en bolsa, los banqueros de inversión comenzaron a recomendarlo como compra, las revistas de negocios enviaron reporteros para escribir sobre él y otras compañías trataron de averiguar cómo 3M continuó sobresaliendo. El sucesor inmediato de McKnight como presidente, Richard Carlton, resumió el camino especial de la compañía hacia la prosperidad con la frase: «haremos cualquier maldita cosa con la que podamos ganar dinero.»Sin embargo, el método 3M implicaba mucho más que simplemente fabricar y vender. Su métier había sido, y sigue siendo, encontrar mercados deshabitados y luego llenarlos sin descanso con productos de alta calidad. Por lo tanto, la investigación y el desarrollo recibieron dinero que la mayoría de las empresas gastaron en otros lugares—la mayoría de las empresas aún no tenían tales departamentos a principios de la década de 1950—y la búsqueda de ideas fue intensa.
Perspectivas de la empresa:
En 3M, nos comprometemos a satisfacer a nuestros clientes con calidad y valor superiores; proporcionar a los inversores un rendimiento atractivo a través de un crecimiento sostenido y de alta calidad; respetar nuestro entorno social y físico; y ser una empresa de la que los empleados están orgullosos.
Carlton mantuvo a la empresa centrada en la investigación de productos (hoy en día, 3M premia a sus científicos con Premios Carlton), lo que llevó a otra innovación en la década de 1950, el primer proceso de fotocopia de impresión en seco, ThermoFax. 3M atravesó la década de 1950 de manera impresionante, con 1959 marcando el 20o año consecutivo de aumento de ventas de la compañía. Sin embargo, a pesar de todo su crecimiento y diversidad, 3M continuó produciendo fuertes ganancias de sus productos establecidos. En cierto modo, esto era casi de esperar, dada la inclinación de 3M por estar en mercados «deshabitados». Como señaló John Pitblado, presidente de Operaciones de 3M en Estados Unidos, «casi todo depende de un abrasivo recubierto durante alguna fase de su fabricación. Sus anteojos, relojes de pulsera, el circuito impreso que está en un televisor, agujas de tejer… todos requieren papel de lija.»
Se disparó en la década de 1960 a Altibajos terrenales en las décadas de 1970 y 1980
En la década de 1960, 3M se embarcó en otra borrachera de crecimiento, duplicando su tamaño entre 1963 y 1967 y convirtiéndose en una compañía de mil millones de dólares en el proceso. Las líneas de productos existentes funcionaron bien, y las empresas de 3M en medios magnéticos proporcionaron excelentes rendimientos. Una aventura, los telones de fondo utilizados para algunas de las espectaculares escenas de la película de 1968 2001: Una odisea del espacio, ganó un Premio de la Academia. Durante la década de 1970, una serie de obstáculos interfirieron con la aparente odisea de crecimiento de 3M. Entre estas se encontraban las renuncias de varios de los altos ejecutivos de la compañía cuando se reveló que habían operado un fondo ilegal de dinero de la compañía entre 1963 y 1975, que incluía una contribución de unos 30.000 dólares a la campaña de Richard Nixon en 1972. El crecimiento de las ventas también se desaceleró durante la década, particularmente en la crisis del petróleo de 1974, poniendo fin a la fenomenal cadena de 3M de promediar una tasa de crecimiento del 15 por ciento. 3M respondió a su reducción de costos de una manera característica: recurrió a sus empleados, que idearon formas para que la empresa redujera los costos en cada planta.
La empresa también tuvo dificultades con los productos de consumo. Particularmente irritante fue la pérdida del mercado de cintas de casete, que dos compañías japonesas, TDK y Maxell, dominaron por la reducción de precios. 3M se aferró a su tradición de abandonar los mercados donde no podía establecer sus propios precios, y se retractó. Con el tiempo, la compañía dejó de fabricar gran parte de sus medios magnéticos, en lugar de comprar a un proveedor extranjero y poner la etiqueta 3M en él (3M, en cambio, centró la atención en los medios de almacenamiento de datos para el mercado de computadoras, en el que continúa como líder mundial). La pérdida del mercado de casetes no fue abrumadora: los ingresos se duplicaron entre 1975 y 1980, y en 1976 3M fue nombrado uno de los Dow Jones Industrial 30.
Desafortunadamente, la reducción de precios no fue el único problema que enfrentaba 3M al entrar en la década de 1980. Los principales competidores parecían enfrentarse a la compañía en todos los frentes: los nichos de décadas pasadas parecían extintos. Cuando Lewis Lehr se convirtió en presidente de la compañía en 1981, señaló que «no hay un negocio en el que no tengamos que idear una nueva tecnología.»Reestructuró rápidamente 3M de seis divisiones en cuatro sectores: Tecnologías Industriales y de Consumo, Tecnologías Electrónicas y de la Información, Tecnologías Gráficas (más tarde rebautizadas como Imágenes y combinadas con Información y Electrónica) y Ciencias de la Vida, con un total de unas 40 divisiones. También estableció la meta de que el 25 por ciento de las ganancias de cada división provengan de productos que no existían cinco años antes. La preocupación de Lehr no era mantener la empresa en marcha, ya que 3M seguía siendo muy respetado, con una relación de deuda a capital de menos del 25 por ciento y niveles razonables de crecimiento. Los accionistas, también, tenían poco de qué quejarse, ya que 1986 marcó el 18o año consecutivo de aumento de dividendos. Más bien, Lehr quería asegurarse de que 3M continuara desarrollando nuevas ideas. El producto más importante de la década de 1980 fue el omnipresente Post-it, una maravilla de baja tecnología creada por Art Fry.
Desafíos de la década de 1990
L. D. DeSimone, que se unió a 3M en 1958 como ingeniero de fabricación y se trasladó a la administración mientras trabajaba en operaciones internacionales, fue nombrado CEO en 1991. Tomó el timón de un barco sacudido por la recesión económica y la dura competencia de precios: las ventas aumentaron un promedio anual de solo el dos por ciento de 1991 a 1993. Kevin Kelly escribió en un artículo de la Business Week de 1994: «Resultó que los jugos creativos que habían transformado a 3M en un modelo de innovación y el inventor de todo, desde notas de post-it amarillas ubicuas hasta grapas quirúrgicas, no estaban produciendo nuevos productos lo suficientemente rápido.»
DeSimone impulsó al personal de investigación a trabajar más estrechamente con los vendedores y transformar la tecnología existente en productos comerciales. La conexión con las necesidades de los clientes adquirió mayor urgencia. Se redujo el tiempo de respuesta del producto; el desarrollo de productos rivalizó con la investigación básica. Los productos impulsados por el cliente recogidos del nuevo sistema incluyen la almohadilla de jabón de lana Nunca Oxidada hecha de botellas de plástico recicladas y una película de pantalla de computadora portátil que mejora el brillo sin un gran consumo de batería.
En el frente internacional, las ventas en el extranjero produjeron más del 50 por ciento del total de ventas de 3 millones por primera vez en la historia de la compañía en 1992. La región de Asia Pacífico produjo casi el 27 por ciento del volumen de ventas extranjeras de 7 7 mil millones. En 1993 se llevó a cabo una importante reestructuración de las operaciones europeas: las plantas de fabricación se cerraron y consolidaron y se redujo la fuerza de trabajo en respuesta a la disminución de los ingresos de explotación.
La compañía alcanzó un récord de ventas, ingresos de explotación, ingresos netos y ganancias por acción en 1994. Más de billion 1 mil millones de los sales 15 mil millones en ventas totales provinieron de productos de primer año. DeSimone elevó el listón: al menos el 30 por ciento de las ventas futuras provendrían de productos introducidos en los últimos cuatro años.
En una nota más sombría, en 1994 3M tomó un cargo previo a impuestos de 3 35 millones contra responsabilidades probables y gastos asociados relacionados con litigios sobre el negocio de implantes mamarios de silicona de 3M operado a través de la antigua subsidiaria McGhan Medical Corporation. 3M fue nombrado en más de 5,800 demandas por lesiones causadas por fugas o ruptura de los implantes.
En 1996, 3M desmanteló el sector de la Información, la Imagen y la Electrónica, que representaba una quinta parte de su actividad. Fue el mayor esfuerzo de reestructuración en la historia de la empresa. Las divisiones que fabricaban disquetes y otros medios de almacenamiento de datos, películas de rayos X y equipos de imágenes especiales se separaron como una empresa pública independiente, y las operaciones de audio y cintas de video se cerraron por completo. 3M conservó las empresas que fabricaban cintas eléctricas, conectores, materiales aislantes, proyectos aéreos y películas transparentes. La compañía recortó unos 5.000 puestos de trabajo.
Desde que DeSimone tomó el mando, 3M había bombeado $1.2 mil millones en la división de Información, Imágenes y Electrónica, sin embargo, los márgenes de beneficio operativos permanecieron solo un tercio de las divisiones de Productos Industriales y de Consumo y Ciencias de la Vida. Las persistentes presiones de precios de competidores como Kodak y el aumento de los costos de las materias primas llevaron a DeSimone a desconectar el negocio de las cintas de audio y vídeo. Se consideró que una operación más pequeña y ágil, la nueva Corporación Imation de 2 2 mil millones, tenía mejores perspectivas en el igualmente feroz mercado del almacenamiento de datos.
Previsión de futuro
Tras la reestructuración, 3M concentró los esfuerzos de desarrollo de productos en unas dos docenas de tecnologías básicas. En 1997, la compañía logró uno de los objetivos de DeSimone: el 30 por ciento de las ventas totales se generaron a partir de productos introducidos en los últimos cuatro años. Pero los números de 3M comenzaron a disminuir de nuevo en 1998. Michelle Conlin escribió en un artículo de Forbes de octubre de 1998, «¿Son estos inevitables destellos hacia abajo en una curva ascendente? ¿O son signos de problemas más profundos? 3M ha sido extremadamente lento para responder a la crisis económica en Asia, donde obtiene el 23% de su negocio. En los Estados Unidos, una avalancha de productos más baratos fabricados por competidores como los equipos coreanos de película de poliéster SKC y Kolon han reducido las ventas de 3M.»
Conlin reconoció que 3M tenía productos prometedores, como cable de fibra óptica flexible y un fluido para reemplazar los clorofluorocarbonos que agotan la capa de ozono, que ya estaban en la tubería. A la larga, 3M tiene poco de qué preocuparse. A pesar de su tamaño gigantesco, la empresa mantiene un entorno empresarial distintivo y, a través de una de sus varias «reglas» legendarias, permite a sus empleados dedicar hasta el 15 por ciento del tiempo de la empresa a proyectos independientes, un proceso llamado «contrabando» o «gorrón».»As In Search of Excellence authors Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., han escrito, porque los héroes abundan en 3M, porque se fomenta el gorrón, porque el fracaso está bien, porque las comunicaciones informales son la norma, porque la planificación excesiva y el papeleo están notablemente ausentes, debido a estos y media docena de factores más «que funcionan en concierto-durante un período de décadas», la innovación funciona en 3M. Un elemento casi fijo en la lista anual de Fortune de las empresas más admiradas de Estados Unidos, 3M es el conglomerado más preciado: un generador de dinero perenne con la cultura innovadora y el impulso gerencial para garantizar que siga siendo así.
Filiales principales
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3M Australia Pty. Ltd.; 3M Oesterreich GmbH (Austria); 3M Belgium S.A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermudas); 3M do Brasil Limitada; 3M Canada Inc.; 3M A / S (Dinamarca); Suomen 3M Oy (Finlandia); 3M France, S.A.; 3M Deutschland GmbH (Alemania); 3M Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S. p. A. (Italia); Sumitomo 3M Limited (Japón; 50%); 3M Health Care Limited (Japón; 75%); 3M Korea Limited; 3M México S.A. de C. V.; Corporate Services B. V. (Países Bajos); 3M Nederland B. V. (Países Bajos); 3M (Nueva Zelanda) Limited; 3M Norge A/S (Noruega); 3M Puerto Rico, Inc.; 3M Singapur Private Limited; 3M Sudáfrica (Propietaria) Limited; 3M España, S.A.; 3M Svenska AB (Suecia); 3M (Este) A. G. (Suiza); 3M (Suiza) A. G. (Suiza); 3M Taiwán Limited; 3M Tailandia Limited; 3M Reino Unido Holdings P. L. C.; 3M Venezuela, S.A.
Principales Unidades Operativas
Mercados Industriales y de Consumo; Mercados de Atención Médica; Transporte, Seguridad y Mercados Químicos.
Leer Más
«Y, a Continuación, hubo Dos», el Economista, 18 de noviembre de 1995, páginas 74-75.Conlin, Michelle, » Too Much Doodle?»Forbes, 19 de octubre de 1998, páginas 54-55.
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—Jay P. Pederson
—actualizado por Kathleen Peippo