Recursos Humanos de la Universidad de Washington

Acción correctiva

El objetivo de la acción correctiva es corregir y resolver los problemas de rendimiento de los empleados para retener al empleado como un miembro productivo del personal.

Siempre que sea posible, el proceso de acción correctiva debe ser una colaboración positiva entre el supervisor y el empleado para lograr la mejora necesaria en lugar de una acción punitiva contra el empleado.

Los supervisores pueden fomentar el éxito laboral de los empleados al::

• Establecer y comunicar estándares claros para un desempeño exitoso
• Identificar el desempeño laboral o el comportamiento que no cumple con los estándares y ofrecer comentarios de manera oportuna
• Crear planes de acción claros para ayudar a los empleados a lograr un desempeño exitoso

Esta guía

:

• Comprender el estándar de» causa justa » para la acción correctiva
• Tomar decisiones justas y equitativas con respecto a la acción correctiva
• Aplicar el enfoque de acción correctiva al abordar las preocupaciones de rendimiento de los empleados

Empleados cubiertos por esta guía

El proceso de acción correctiva progresiva se aplica a todo el personal clasificado por contrato y no sindicalizado.

Los empleados no cubiertos por esta guía

El personal profesional se emplea «a voluntad» y no está cubierto por este proceso de acción correctiva progresiva. Los nombramientos de personal profesional pueden ser modificados o terminados por cualquier razón que no discrimine ilegalmente al empleado o viole la política pública. Incluso sin los pasos progresivos necesarios, los buenos principios de gestión de la actuación profesional fomentan la información y la documentación oportunas y apropiadas. Póngase en contacto con su consultor de recursos humanos cuando considere la adopción de medidas correctivas por parte del personal profesional.

Los empleados clasificados que aún se encuentran en su período de prueba o de prueba no están cubiertos por el proceso de acción correctiva progresiva. Póngase en contacto con su asesor de recursos humanos con respecto a las inquietudes sobre el desempeño de los servicios de prueba o de prueba que no se resuelvan con asesoramiento y entrenamiento.

norma de»causa justa»

La acción correctiva para el personal clasificado no sindicalizado y clasificado por contrato debe cumplir la norma de» causa justa».

Utilice los siguientes seis factores para evaluar si hay una causa justa para la acción correctiva en una situación dada:

• Notificación adecuada de problemas de desempeño o conducta
• Expectativas y estándares razonables
• Investigación justa y objetiva
• Evidencia sustancial
• Tratamiento consistente
• Adecuación de las medidas correctivas

El incumplimiento de estos seis factores de causa justa puede dar lugar a que una decisión de acción correctiva se revierta o se apele si se impugna.

Notificación adecuada

Un empleado debe ser:

• Notificado adecuadamente de que su desempeño o comportamiento es inaceptable
• Advertido de las posibles consecuencias de no cumplir con las expectativas de desempeño o comportamiento (incluida la posible acción correctiva)

Por ejemplo, la notificación de conducta inaceptable podría proporcionarse a través de informar a los empleados de las normas de desempeño o comportamiento publicadas (como una política universitaria o un procedimiento departamental) o a través de asesoramiento o entrenamiento previo con respecto a ese comportamiento.

Sin embargo, algunos comportamientos son tan inaceptables (como el robo o la violencia) que las medidas correctivas, incluido el despido, pueden justificarse incluso sin previo aviso.

Expectativas y estándares razonables

Las políticas, procedimientos, prácticas, estándares y reglas de trabajo del departamento deben estar razonablemente relacionados con operaciones eficientes y seguras.

Investigación justa y objetiva

El problema de rendimiento o comportamiento debe investigarse adecuadamente antes de tomar medidas correctivas.

Una investigación de investigación imparcial y objetiva incluye la recopilación de parte o la totalidad de la siguiente información:

• Fecha y hora en que se produjo el incidente o problema
• Lugar del incidente o evento
• Lista de otras personas que pueden haber estado involucradas o que presenciaron el evento
• Declaraciones de testigos o participantes, así como del empleado bajo investigación
• Documentos o registros relacionados con el incidente
• Evaluación del impacto del desempeño o comportamiento insatisfactorio del empleado en otras personas, el departamento y la Universidad

Pruebas sustanciales

La investigación debe revelar pruebas sustanciales de la responsabilidad del empleado por el problema de desempeño u ofensa.

Tratamiento consistente

Las expectativas de rendimiento, los estándares y las acciones correctivas deben aplicarse de manera equitativa. Los empleados en situaciones similares deben recibir un trato comparable. Asegúrese de revisar las prácticas anteriores para que pueda seguir siendo coherente en su respuesta a los problemas de rendimiento con todos sus empleados.

Idoneidad de las medidas correctivas

Una medida correctiva debe corresponder a la gravedad de la infracción. Además, debe tener en cuenta el historial de empleo y rendimiento de la persona. En otras palabras, las ofensas menores y las primeras ocurrencias generalmente justifican una acción menos severa. Los delitos graves y los incidentes repetidos suelen justificar una acción más enérgica.

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Asesoramiento informal

El primer paso para corregir el rendimiento suele ser el asesoramiento informal. En la mayoría de los casos, es apropiado ver si el entrenamiento, el asesoramiento y el reciclaje pueden llevar el rendimiento a un nivel satisfactorio.

Los comentarios se dan típicamente hablando directamente con el empleado. Debe hacer un seguimiento con un plan de acción escrito simple o un correo electrónico que resuma los elementos de discusión y acción.

Considere las siguientes preguntas desde el principio cuando un empleado no está funcionando satisfactoriamente:

• ¿Entiende claramente el empleado sus deberes y responsabilidades laborales?
• ¿El empleado entiende claramente las expectativas de comportamiento?
• ¿Entiende el empleado claramente las políticas y procedimientos de la Universidad y del departamento?
• ¿El empleado tiene las habilidades y los conocimientos necesarios para cumplir con las competencias requeridas para su puesto?
• ¿Se han considerado las inquietudes relacionadas con el trabajo del empleado (si se le han expresado dichas inquietudes)?

Si la respuesta a cualquiera de las preguntas anteriores es «no», trabaje con el empleado para aclarar cualquier confusión. Si es necesario, ayude al empleado a encontrar capacitación o educación para desarrollar las competencias necesarias en su trabajo. Convertir las respuestas de » no «en respuestas de» sí » puede ser todo lo que se necesita para que el empleado vuelva a estar en camino de cumplir con las expectativas de rendimiento.

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Asesoramiento formal

El asesoramiento formal es apropiado si:

• El asesoramiento informal no resolvió el problema de rendimiento
• El problema es lo suficientemente grave como para justificar omitir el asesoramiento informal

Pasos de asesoramiento formal

1. Trabaje con su consultor de Recursos Humanos para:
   1. Redactar un Plan de Acción Correctiva:
      • Identifica cada problema de desempeño y comportamiento
      • Especifica el desempeño o comportamiento deseado
      • Describe las acciones necesarias para corregir el(los) problema (s)
      • Proporciona un marco de tiempo razonable para la corrección
   2. Prepare un Aviso Formal de Programación de Notas de Consejería (MS Word) para el empleado que confirma la reunión e informa al empleado de su derecho a representación en la reunión.

1. Envíe el aviso al empleado y programe la reunión formal de asesoramiento. Su asesor de recursos humanos también debe asistir a esta reunión.

1. Lleve a cabo la reunión formal de asesoramiento en privado y como un esfuerzo de colaboración entre usted y el empleado para mejorar el rendimiento. En esta conversación, debes:
   1. Enfocarte en el(los) problema (s) específico (s) de desempeño o comportamiento en lugar de la actitud o personalidad del empleado.
   2. Resuma los hallazgos de la investigación (si se realizó una investigación).
   3. Revise cualquier política que haya sido violada.
   4. Explique claramente por qué el comportamiento o el rendimiento son una preocupación, incluida la forma en que afectan a las operaciones y a otros empleados. Utilice ejemplos directos y descriptivos.
   5. Explique claramente el rendimiento o comportamiento esperado.
   6. Describa lo que sucederá a continuación si el rendimiento no se corrige.
   7. Permita que el empleado tenga la oportunidad de responder a sus comentarios.
   8. Revise el plan de acción redactado y permita que el empleado aporte su opinión sobre el plan de acción. Revise el plan según sea necesario.
   9. Programe reuniones regulares de registro de entrada para proporcionar comentarios durante el cronograma del plan de acción.

1. Haga un seguimiento de la reunión formal de asesoramiento con una Nota de Seguimiento de la Sesión Formal de Asesoramiento (MS Word) y un plan de acción finalizado. El memorando y el plan deben ser revisados por su consultor de recursos humanos antes de enviarlos al empleado.

1. Revise el plan de acción del empleado continuamente y proporcione comentarios sobre el progreso del empleado hacia la mejora del rendimiento. Documente todos los comentarios.

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Asesoramiento final

El asesoramiento final es el último paso de acción correctiva antes del despido. El asesoramiento final puede ser apropiado si:

• El asesoramiento formal no resolvió el problema de rendimiento
• El problema es lo suficientemente grave como para justificar saltarse el asesoramiento formal

Pasos de asesoramiento final

1. Trabaje con su consultor de recursos Humanos para:
   1. Revisar el plan de acción de asesoramiento formal del empleado (si esta reunión de asesoramiento final es un seguimiento de una reunión de asesoramiento formal anterior). Identificar cualquier problema de rendimiento continuo y las acciones necesarias para corregirlo.
   2. Desarrollar un plan de acción final-o revisar el plan de acción formal de asesoramiento (si lo hubiera).
   3. Prepare un Aviso Final de Programación de Notas de Consejería (MS Word) para el empleado que confirme la reunión e informe al empleado de su derecho a representación en la reunión.

1. Envíe el aviso de reunión al empleado y programe la reunión final de asesoramiento. Su asesor de recursos humanos también debe asistir a esta reunión.

1. Lleve a cabo la reunión final de asesoramiento en privado y como un esfuerzo de colaboración entre usted y el empleado para mejorar el rendimiento. En esta conversación, usted debe:Explique claramente el comportamiento o el desempeño que sigue siendo una preocupación.
2. Explique claramente el rendimiento o comportamiento esperado.
3. Permita que el empleado tenga la oportunidad de responder a sus comentarios.
4. Revise el plan de acción y permita que el empleado aporte su opinión. Revise el plan según sea necesario.
5. Proporcionar un marco de tiempo razonable para que el empleado mejore su desempeño o comportamiento, si corresponde. (Algunos comportamientos simplemente no deben repetirse, por lo que el marco de tiempo es «inmediato y sostenido.»)
6. Explique claramente que si el empleado no cumple con las expectativas dentro del plazo designado, el siguiente paso es el despido.

1. Redactar una Nota de Seguimiento de Asesoramiento Final (MS Word) y un plan de acción final. El memorando y el plan de acción deben ser revisados por su consultor de recursos humanos antes de finalizarlos y enviarlos al empleado.

1. Programe reuniones regulares de registro de entrada para proporcionar comentarios durante el cronograma del plan de acción.

1. Revise el plan de acción del empleado y proporcione comentarios continuamente sobre el progreso del empleado hacia la mejora del rendimiento. Documente todos los comentarios.

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Despido

El despido es apropiado si el desempeño o el comportamiento del empleado:

• No mejora con la acción correctiva progresiva
• Es tan grave o inaceptable que la acción correctiva progresiva no es apropiada

Póngase en contacto con su asesor de Recursos Humanos cuando determine que el despido puede ser apropiado. Trabaje en estrecha colaboración con su consultor de recursos humanos en cada paso del proceso de despido.

Pasos para el despido

1. Trabaje con su asesor de recursos humanos para:
   1. Prepare una carta de Recomendación para el despido (MS Word), indicando las razones por las que recomienda que el empleado sea despedido. Su asesor de recursos humanos es responsable de obtener la revisión legal e interna adecuada de la carta de recomendación de despido.
   2. Prepare el memo de la reunión de Predeterminación (MS Word) para el empleado, informándole del despido recomendado. La nota también debe indicar que el empleado puede:
      • Llevar representación a la reunión
      • Presentar información oral o por escrito sobre por qué no deben ser despedidos

1. Enviar el memorándum de la reunión de predeterminación al empleado. Asegúrese de seguir los plazos de notificación requeridos por el acuerdo de negociación colectiva del empleado, si corresponde.

1. Envíe la carta de recomendación de despido a su autoridad nominadora (decano, vicepresidente, vicerrector, director ejecutivo del centro médico o funcionario delegado).

1. Dirigir la reunión de predeterminación. Usted (o su autoridad nominadora o persona designada), su consultor de recursos humanos, el empleado y el representante de elección del empleado deben asistir. Durante la reunión, permita que el empleado o el representante del empleado proporcionen cualquier información que el empleado considere que la autoridad nominadora (o la persona designada) debe considerar antes de tomar una decisión sobre la recomendación de despido.

1. Revise la respuesta escrita u oral del empleado a la recomendación de despido después de la reunión. Con su asesor de recursos humanos, determine si procede con el despido. Si la decisión es despedir, su asesor de recursos humanos prepara una carta de acción. Una carta de acción es el aviso oficial de despido y debe estar firmada por la autoridad nominadora.

1. Entregue la carta de acción en persona al empleado. Haga arreglos para que otra persona esté presente para presenciar la entrega de la carta. Documente los nombres de la persona que entrega la carta de acción al empleado y de la persona que presenció la entrega, así como la fecha y hora de la entrega. Si la entrega en persona no es posible porque el empleado no está en el trabajo, la carta de acción debe enviarse por correo regular certificado a la dirección de registro más reciente del empleado.

1. Trabaje con su consultor de recursos humanos para completar todos los pasos restantes relacionados con la separación del empleado.

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Recursos adicionales

Políticas de UW

• APS 43.16 Política de Acción Correctiva para el Personal No Sindicalizado Clasificado Permanente Cubierto por las Reglas de Personal del Departamento de Estado
• APS 43.13 Política de Servicio de Libertad Condicional y Juicio para Personal Clasificado No Sindicalizado APS 43.14 Política de Gestión de la actuación Profesional para Personal No Sindicalizado Clasificado
• Guía de supervisión de gestión de la actuación profesional
• Rendimiento laboral de los empleados

Reglas de la administración pública (personal no sindicalizado clasificado)

• WAC 357-40 (disciplina)
• WAC 357-19 (servicios de prueba y períodos de prueba)
• WAC 357-37 (gestión de la actuación profesional)

Convenios colectivos

Programa de Personal Profesional

Los empleados que necesiten apoyo con respecto a las medidas correctivas pueden ponerse en contacto con su consultor de Recursos Humanos o con la Oficina del Defensor del Pueblo.

Beneficios: los empleados elegibles que tengan problemas personales que afecten su desempeño laboral pueden comunicarse con UW CareLink, el programa de asistencia al empleado de la Universidad, que proporciona asesoramiento confidencial.

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