da jeg var i syvende klasse, kom en ny pige til min klasse. Lad os kalde hende Selena. Hun kom fra en storby, og hun vidste det hele — hvad de skal bære, ordene til sange, hvordan man kan tale med lærerne. Hun havde endda talt fransk i Paris. Nogle klassekammerater beundrede, mens andre var irriterede. Men jeg følte, at jeg var nødt til at konkurrere med hende. Jeg udbenede på ulige sangtekster og nagede min mor for det, jeg troede var sofistikeret storbytøj. Det tog mig nogle måneder, før jeg indså, at du ikke kan konkurrere med viden. Da jeg fangede op, Selena bare hævet konkurrencen. Og så, efter at hun havde været i vores klasse i et stykke tid, hun blev komfortabel og lettet op på sin holdning, efterlader mig til at ligne den kendte i klassen.
selvom ingen har efterladt et så stort indtryk på mig som Selena, har jeg mødt mange viden i mine år inden for menneskelige ressourcer. Mange af dem, ligesom Selena, er nye i deres forhold. Nogle erhverves i en fusion; andre ansættes for at bringe nye færdigheder eller erfaring til deres arbejdsgruppe. Deres første impuls er at sige, “da jeg var hos Big Company, gjorde vi det på denne måde,” uden at indse, at deres nye kolleger ikke kunne bryde sig mindre om, hvordan de gjorde det hos Big Company.
disse viden er usikre på deres status i gruppen og forsøger at etablere deres position. En sådan HR-nybegynder fortalte mig, at hun vidste alt om outplacement, og det gjorde jeg ikke, fordi hun havde afskediget langt flere mennesker, end jeg havde. Denne gang tog jeg ikke udfordringen op. I stedet, Jeg forsøgte at få hende til at føle sig godt tilpas i sin nye position, og da det begyndte at arbejde, hun slappede af sin kendte opførsel. Hvis din viden er ny for organisationen, kan du prøve den tilgang først.
Kend-det-alle behøver dog ikke være nybegyndere. Nogle bliver kendte på grund af deres succes. Disse mennesker er sværere at håndtere, især hvis de er dine overordnede. De tror, at de på grund af deres anerkendelser virkelig ved det hele. Og på grund af deres succes har de ret til at fortælle andre, hvordan man gør ting, ned til mindste detalje. Sådan arbejder du med en viden, uanset hvor de er i virksomhedshierarkiet.
Hvis du administrerer eller vejleder en viden. Du har pligt til at give dem feedback. Lad dem vide, at deres holdning har en negativ indvirkning på deres karriere. Sørg for at holde din feedback specifik for noget, du har observeret, for at holde det troværdigt.
hvis viden ikke er en direkte rapport, men en kollega. Det er op til dig at beslutte, om du vil sige noget. Overvej dit forhold: Hvis du er venlig og komfortabel med hinanden, kan det være fornuftigt at have samtalen. Start med at bede om tilladelse: “kan jeg tale med dig om noget?”Det hjælper med at få samtalen i gang i den rigtige vene. Tal derefter om dine direkte observationer, og læg vægt på din kollegas ekspertise og konsekvenserne af at flagre den: “vi ved alle, at du er ekspert på dette område, men da du gav svaret med det samme, gik Nancy og Jorge straks stille, så de fik ikke en chance for at tænke tingene igennem eller give deres egne svar. Har du bemærket det?”
det er ikke en god ide at prøve dette med en kollega, du ikke kender godt eller ikke har et godt forhold til. Det kunne let ses som at opføre sig som en viden-det-hele selv. Vent, indtil du har etableret et tillidsforhold, eller prøv nogle af teknikkerne til at arbejde med en kendt chef nedenfor.
hvis viden ikke er en direkte rapport eller en kollega, men din chef. Træd forsigtigt. Her er et par brede regler, du skal huske på, hvis du befinder dig i dette værst tænkelige scenario:
regel #1: Hvis problemet ikke betyder noget, skal du bare lade det være i fred. At lade det hele blive ved og ved kan være frustrerende og irriterende, men spar din styrke, når du har brug for det.
regel #2: hvis viden er forkert, og det er vigtigt at overtale dem til at overveje en anden mening, skal du finde ud af, hvordan man kører en lille kil mellem dem og deres tro. Prøv disse teknikker:
- spørg “Har du nogensinde…?”Dette spørgsmål beder viden om at få en vellykket oplevelse på den anden side af problemet. For eksempel: “har du nogensinde besluttet at vurdere en af dine traditionelle leverandører? Hvad har du gjort?”At spørge” Hvad hvis “også kan få viden om at se tingene anderledes:” Hvad hvis vi lægger denne kontrakt ud for at byde? Tror du, at vi måske får en bedre aftale, selv fra vores nuværende udbyder?”
- forsinkelse for data. Du kan måske sige, ” det lyder som en god beslutning, men lad mig bekræfte det. Lad os mødes i næste uge, og i mellemtiden indsamler jeg nogle data om, hvordan vores folk ser deres servicekvalitet.”
- se efter risikoen. Her kan du sige, ” der er nogle reelle risici. Vi vil være sikre på, at vores produkter ikke har en større fejl i dem forårsaget af denne leverandør. Vi kan være ansvarlige. Hvad med at jeg tjekker med vores advokater og risikostyring?”
regel #3: Hvis du har succes med at overbevise en vidende chef, skal du sørge for at give dem kredit. For eksempel,” Ha-yoon ville have mig til at tjekke med advokaterne om risikoen ved denne kontrakt, og vi besluttede… ” fjern ikke din rolle i situationen, men sørg for at tilskrive en del af beslutningen også til viden.
og husk — om viden er din direkte rapport, kollega eller chef, aldrig, aldrig konkurrere. Konkurrence vil ikke ændre en videns adfærd. Du vil bare ende med at ligne en viden-det-hele dig selv.