da jeg var i syvende klasse, kom en ny jente til klassen min. La oss kalle Henne Selena. Hun kom fra en stor by, og hun visste alt — hva du skal ha, ordene til sanger, hvordan å snakke med lærere. Hun hadde til og med snakket fransk i Paris. Noen klassekamerater beundret, mens andre var irritert. Men jeg følte at jeg trengte å konkurrere med henne. Jeg boned opp på odd sangtekster og nagged min mor for det jeg trodde var sofistikerte storbyklær. Det tok meg noen måneder før jeg skjønte at du ikke kan konkurrere med know-it-alls. Som jeg fanget opp, Selena bare upped konkurransen. Og så, etter at hun hadde vært i vår klasse for en stund, hun fikk komfortabel og lettet opp på hennes holdning, forlater meg å se ut som know-it – all av klassen.Selv om Ingen har gjort så stort inntrykk på Meg som Selena, har jeg møtt mange know-it-alls i mine år i menneskelige ressurser. Mange av Dem, som Selena, er nye for deres forhold. Noen er kjøpt i en fusjon; andre er ansatt for å bringe nye ferdigheter eller erfaring til sin arbeidsgruppe. Deres første impuls er å si, «da jeg var På Big Company, gjorde vi det på denne måten», uten å innse at deres nye kolleger ikke kunne bry seg mindre om hvordan De gjorde Det På Big Company.
disse know-it-alls er usikre på sin status i gruppen og prøver å etablere sin posisjon. En SLIK HR nybegynner fortalte meg at hun visste alt om outplacement, og jeg gjorde ikke, fordi hun hadde lagt av langt flere mennesker enn jeg hadde. Denne gangen tok jeg ikke utfordringen. I stedet prøvde jeg å få henne til å føle seg komfortabel i sin nye stilling, og da det begynte å fungere, slappet hun av sin know-it-all oppførsel. Hvis din kunnskap er ny for organisasjonen, kan du prøve den tilnærmingen først.
Know-it-alls trenger ikke å være nybegynnere, skjønt. Noen blir know-it-alls på grunn av deres suksess. Disse menneskene er vanskeligere å håndtere, spesielt hvis de er dine overordnede. De tror at på grunn av deres utmerkelser de virkelig vet alt. Og på grunn av deres suksess har de rett til å fortelle andre hvordan de skal gjøre ting, ned til minste detalj. Slik jobber du med en know-it-all, uansett hvor de er i selskapets hierarki.
hvis du administrerer eller mentor en know-it-all. Du har en forpliktelse til å gi dem tilbakemelding. La dem få vite at deres holdning har en negativ effekt på karrieren deres. Sørg for å holde tilbakemeldingen spesifikk for noe du har observert, for å holde det troverdig.
hvis know-it-all ikke er en direkte rapport, Men en kollega. Det er opp til deg å bestemme om du skal si noe. Vurder forholdet ditt: Hvis du er vennlig og komfortabel med hverandre, det kan være fornuftig å ha samtalen. Begynn med å spørre tillatelse: «Kan jeg snakke med deg om noe?»Det bidrar til å få samtalen i gang i riktig vene. Snakk deretter om dine direkte observasjoner, legg vekt på kollegaens kompetanse og konsekvensene av å flaun det: «Vi vet alle at Du er ekspert på dette området, Men Da Du ga svaret med en gang, Gikk Nancy og Jorge straks stille, slik at De ikke fikk sjansen til å tenke gjennom ting eller gi sine egne svar. La du merke til det?»
det er ikke en god ide å prøve dette med en kollega du ikke kjenner godt eller ikke har et godt forhold til. Det kan lett bli sett på som opptrer som en know-it-all selv. Vent til du har etablert et tillitsforhold, eller prøv noen av teknikkene for å jobbe med en know-it-all sjef nedenfor.
hvis know-it-all ikke er en direkte rapport eller en kollega, men sjefen din. Trå forsiktig. Her er noen brede regler å huske på hvis du befinner deg i dette verste fallet:
Regel #1: hvis problemet ikke betyr noe, bare la det være alene. La know-it-alls gå av og på kan være frustrerende og irriterende, men lagre din styrke for når du trenger det.2: Hvis know-it-all er feil, og det er viktig å overtale dem til å vurdere en annen mening, må du finne ut hvordan du kjører en liten kil mellom dem og deres tro. Prøv disse teknikkene:
- Spør «Har du noen gang…?»Dette spørsmålet ber om know-it-all for å få en vellykket opplevelse på den andre siden av problemet. For eksempel :» har du noen gang bestemt deg for å vurdere en av dine tradisjonelle leverandører? Hva gjorde du?»Spør» hva om «kan også få know-it-alls å se ting annerledes:» Hva om vi legger denne kontrakten ut for å by? Tror du vi kan få en bedre avtale, selv fra vår nåværende leverandør?»
- Forsinkelse for data. Du kan si, » det høres ut som en god beslutning, men la meg bekrefte det . La oss møtes neste uke, og i mellomtiden vil jeg samle inn noen data om hvordan våre folk ser deres servicekvalitet.»
- Se etter risikoen. Her kan du si, » Det er noen reelle risikoer . Vi ønsker å være sikker på at våre produkter ikke har en stor feil i dem forårsaket av denne leverandøren. Vi kan v re ansvarlige. Hva med å sjekke med våre advokater og risikostyring?»
Regel #3: Hvis du lykkes med å overbevise en know-it-all sjef, sørg for at du gir dem kreditt. For eksempel, «Ha-yoon ville at jeg skulle sjekke med advokatene om risikoen ved denne kontrakten, og vi bestemte oss for …» ikke eliminere din rolle i situasjonen, men vær sikker på å tildele en del av beslutningen til know-it-all også.Og husk – om know-it-all er din direkte rapport, kollega eller sjef, aldri, aldri konkurrere. Konkurrerende vil ikke endre en know-it-all oppførsel. Du vil bare ende opp med å se ut som en know-it-all selv.