amikor hetedik osztályban voltam, egy új lány csatlakozott az osztályomhoz. Hívjuk Selenának. Egy nagy városból jött, és mindent tudott — mit kell viselni, a szavakat a dalokhoz, hogyan kell beszélni a tanárokkal. Párizsban még franciául is beszélt. Néhány osztálytársa csodálkozott, míg mások bosszantottak. De úgy éreztem, versenyeznem kell vele. Furcsa dalszövegeket szedtem össze, és nyaggattam anyámat, mert azt hittem, hogy kifinomult nagyvárosi ruhák. Beletelt néhány hónapba, mire rájöttem, hogy nem tudsz versenyezni a mindentudókkal. Ahogy utolértem, Selena csak növelte a versenyt. Aztán, miután egy ideig az osztályunkban volt, megnyugodott, és enyhült a hozzáállásán, így úgy nézek ki, mint az egész osztály tudója.
bár senki sem hagyott olyan nagy benyomást rám, mint Selena, sok mindent tudok az emberi erőforrásokban töltött éveim során. Sokan közülük, mint Selena, újak a körülményeikhez. Néhányat egyesülés során szereznek meg; másokat azért vesznek fel, hogy új készségeket vagy tapasztalatokat hozzanak munkacsoportjukba. Az első impulzusuk az, hogy azt mondják:” amikor a nagyvállalatnál voltam, így csináltuk”, nem veszik észre, hogy az új kollégáikat kevésbé érdekli, hogyan csinálják a nagyvállalatnál.
Ezek a know-it-all-ek bizonytalanok a csoporton belüli státuszukban, és megpróbálják megállapítani pozíciójukat. Egy ilyen HR újonc azt mondta nekem, hogy mindent tud az outplacementről, én pedig nem, mert sokkal több embert bocsátott el, mint én. Ezúttal nem álltam fel a kihívásra. Ehelyett megpróbáltam, hogy jól érezze magát az új pozíciójában, és ahogy ez kezdett működni, ellazította a mindent tudó viselkedését. Ha a know-it-all új a szervezet számára, először kipróbálhatja ezt a megközelítést.
A Know-it-All – nek nem kell újoncnak lennie. Vannak, akik sikerük miatt mindent tudnak. Ezeket az embereket nehezebb kezelni, különösen, ha a felettesei. Úgy vélik, hogy az elismerésük miatt valóban mindent tudnak. Sikerük miatt pedig joguk van megmondani másoknak, hogyan kell csinálni a dolgokat, a legapróbb részletekig. Itt van, hogyan kell dolgozni egy know-it-all, nem számít, hol vannak a vállalati hierarchiában.
Ha sikerül, vagy mentor egy know-it-all. Kötelessége, hogy visszajelzést adjon nekik. Tudassa velük, hogy hozzáállásuk negatív hatással van karrierjükre. Ügyeljen arra, hogy tartsa a visszajelzést konkrét valamit, amit megfigyelt, hogy tartsa hiteles.
Ha a mindent tudó nem közvetlen jelentés, hanem kolléga. Rajtad múlik, hogy mondasz-e valamit. Fontolja meg a kapcsolatát: Ha barátságos és kényelmes egymással, lehet, hogy van értelme, hogy a beszélgetés. Kezdje azzal, hogy engedélyt kér: “beszélhetek veled valamiről?”Ez segít abban, hogy a beszélgetés a megfelelő vénába induljon. Ezután beszéljen a közvetlen megfigyeléseiről, hangsúlyt fektetve kollégája szakértelmére és annak következményeire: “mindannyian tudjuk, hogy szakértő vagy ezen a területen, de amikor azonnal megadta a választ, Nancy és Jorge azonnal elhallgattak, így nem kaptak esélyt arra, hogy átgondolják a dolgokat, vagy saját válaszokat adjanak. Észrevetted?”
nem jó ötlet ezt kipróbálni egy olyan kollégával, akit nem ismersz jól, vagy nincs jó kapcsolata. Könnyen lehet tekinteni, mint úgy viselkedik, mint egy know-it-all magát. Várja meg, amíg bizalmi kapcsolatot alakít ki, vagy próbálja ki az alábbiakban az összes tudó főnökkel való együttműködés néhány technikáját.
Ha a mindent tudó nem közvetlen jelentés vagy kolléga, hanem a főnöke. Óvatosan taposson. Íme néhány általános szabály, amelyet szem előtt kell tartani, ha ebben a legrosszabb esetben találja magát:
1.szabály: ha a probléma nem számít, csak hagyja békén. A tudás továbbvitele frusztráló és bosszantó lehet, de mentse el az erejét, amikor szüksége van rá.
2. szabály: ha a mindent tudó rossz, és fontos, hogy meggyőzze őket egy másik vélemény megfontolására, akkor ki kell találnia, hogyan kell egy kis éket vezetni közöttük és a hitük között. Próbáld ki ezeket a technikákat:
- kérdezd meg: “valaha…?”Ez a kérdés arra készteti a mindent tudót, hogy sikeres tapasztalatokat hozzon létre a kérdés másik oldalán. Például: “valaha úgy döntött, hogy értékeli az egyik hagyományos eladóját? Mit csináltál?”A” mi lenne, ha “megkérdezése szintén megismerheti a dolgokat, hogy másképp lássák a dolgokat:” Mi lenne, ha ezt a szerződést ajánlatot tennénk? Gondolod, hogy jobb üzletet kaphatunk, még a jelenlegi szolgáltatónktól is?”
- Az adatok késleltetése. Lehet mondani, ” ez úgy hangzik, mint egy jó döntés, de hadd erősítsem meg, hogy. Találkozzunk jövő héten, addig is gyűjtök néhány adatot arról, hogy az embereink hogyan látják a szolgáltatás minőségét.”
- keresse meg a kockázatot. Itt azt mondhatnád: “vannak valódi kockázatok. Biztosak akarunk lenni abban, hogy termékeinkben nincs jelentős hiba, amelyet ez az eladó okozott. Lehet, hogy felelősek vagyunk. Mi lenne, ha egyeztetnék az ügyvédeinkkel és a kockázatkezeléssel?”
3.szabály: ha sikerül meggyőznie egy mindent tudó főnököt, győződjön meg róla, hogy hitelt ad nekik. Például: “Ha-yoon azt akarta, hogy ellenőrizzem az ügyvédekkel a szerződés kockázatairól, és úgy döntöttünk …” ne szüntesse meg szerepét a helyzetben, de mindenképpen tulajdonítsa a döntés egy részét a mindentudónak is.
és ne feledje — függetlenül attól, hogy a know-it-all a közvetlen jelentés, kolléga, vagy főnök, soha, soha nem versenyeznek. A versengés nem változtatja meg a mindent tudó viselkedését. Úgy fogsz kinézni, mint egy mindentudó.